Chính sách nhân sự quyết định cống hiến

Nhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên. Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”. Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn. Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chính sách nhân sự quyết định cống hiến Chính sách nhân sự quyết định cống hiếnNhiều chủ doanh nghiệp thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sáchdo họ đưa ra là tác nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên.Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bấtmãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là ‘xìu”.Cấp dộ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn.Tức là không ’sung” cũng không ‘xìu”? Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc mộtcách hưng phấn. Gọi chung là ’sung”.Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làmviệc trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia. Nhiềukhi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân viên từcấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba.Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanhthực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh còn là người am hiểu thịtrường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinhdoanh cho anh.Nhưng bất ngờ, cách nay vài tháng, Hoàng nộp đơn xin việc. Mọi người ngạcnhiên vì anh vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm hiểunhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung chung là không hài lòngvới chính sách ở đây.Cuối cùng, phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, qua đó mớihiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương chotrưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làmcho công ty bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mứác lương thấp hơnngười mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em.Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anhvẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần mộttrưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyếtphục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và cáctrưởng phòng khác cho tương xứng.Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải bảođảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm được sựcông bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặnkẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên,các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số gợiý.Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng rahọ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạmgọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứngthú với công việc.Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ sốcông bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chếđộ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiếnthức, kỹ năng, kinh nghiệm.., và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảmnhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấykhó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách liênquan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai vàkhông được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hàilòng và bất mãn.Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả nănghay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, khônghài lòng với cấp quản lý.Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhânviên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực… đã quản lý vàtheo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việcthẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấpquản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưngnếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình làngười ‘thừa”.Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúcnhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi khôngđược hỗ trợ đúng mứác và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được công tyquan tâm và từ đó bất mãn với công việc.Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc vàmục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hayquyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thườngxuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ ...