Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.19)

Tham khảo tài liệu khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (p.19), kỹ năng mềm, tâm lý - nghệ thuật sống phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.19) Khoa học và nghệ thuật lãnh đạo công ty (P.19)P.18 giới thiệu việc xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển cácphòng, ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắnkết. Sang P19, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành viên từ những bộphận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt chẽ với nhau nhằm hoàn thành mộtmục tiêu chung (ma trận - matrix).Năng lực lãnh đạo và tập thể (tiếp theo)Những tập thể ma trận - Matrix TeamsTrên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận, lãnhđạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các tập thể matrận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập thể có chức năngchéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ (task forces), nhữngtập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem solving teams), những uỷ ban(committees), tập thể được thành lập cho những Dự án đặc biệt (Special Projectteams), …. Những tập thể này thường được hình thành từ một số ít cá nhân thuộccác phòng ban chuyên môn hay các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại đểcùng giải quyết khó khăn vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêuchung thông qua việc cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra,điểm khác biệt giữa tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc mộtcách hiệu quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các thành viên.Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng đượcgọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này được tiếnhành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập thể sẽ hành độngvà làm việc dựa trên những nỗ lực chung.Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân vớinhững kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục tiêu côngviệc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách nhiệm giải trìnhvới nhau.- Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25 thànhviên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành viên là tối ưu vàdễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người, các mối quan hệ giaotiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì các thành viên không có cơhội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số lượng thành viên dưới 5 người thì cóthể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và kiến thức cơ bản để tập thể làm việc hiệuquả.- Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính hiệpđồng tương trợ trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ năng phốihợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư duy giống nhau, thìviệc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ bị giới hạn trong một vàigiải pháp nhất định.- Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải pháttriển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa, đồng thời là“gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần định kỳ đánh giá lạimục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với sự phát triển không ngừngcủa tập thể (việc này thường được gọi là chương trình hay lịch trình - agenda).Đây là loại chương trình mở (open agenda). Mặt khác, nó cũng là chương trình ẩn(hidden agendas) mà những cá nhân chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịchtrình ẩn ngăn ngừa việc các nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựatrên cảm tính và những động cơ không rõ ràng.- Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động, cư xử,và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt sẽ được xâydựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình diễn tiến liên tục.- Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức màcác thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau như thế nào.Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy tắc của riêng tậpthể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành viên theo đúng mongmuốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như người thẩm vấn, luật sư,nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các chuyên gia trợ giúp, để đảm bảocho các quy trình làm việc của tập thể diễn ra một cách nhịp nhàng và đúnghướng.- Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually accountability)là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường được hình thành saucùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt động của tập thể, cả thànhcông lẫn thất bại.Cuộc chơi kéo co về kiến thứcMột trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra mộtcách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với những ngườikhác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự truyền thụ và san sẻkiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những yếu tố phổ biến nhất là : • Thiếu sự tin tưởng • Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ • Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm việc • Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi • Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu • Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt • Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here) • Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người khácNguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm tàngcủa tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được mở rộngtheo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong tập thể chia sẻthông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có được sự thăng tiếnđáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến thức mới của mình với cácthành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các thành viên này lại tiếp tục bànbạc, mở rộn ...