Kiên định mục tiêu trong thời điểm khó khăn

Kiên định mục tiêu trong thời điểm khó khănChúng tôi yêu cầu lãnh đạo mang một kỷ vật nhắc họ nhớ đến thời điểm đảm nhận vai trò lãnh đạo, cha mẹ, vợ/chồng hay một người đồng nghiệp tốt nhất. Và họ mang đến tất cả mọi thứ, từ một cuốn kinh nhàu nát cho đến một cái cốc đựng café. Khi câu chuyện bắt đầu, họ cảm thấy như có thêm sự nhiệt tình và sức lực....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kiên định mục tiêu trong thời điểm khó khănKiên định mục tiêu trong thời điểm khó khănChúng tôi yêu cầu lãnh đạo mang một kỷ vật nhắc họ nhớ đến thời điểmđảm nhận vai trò lãnh đạo, cha mẹ, vợ/chồng hay một người đồngnghiệp tốt nhất. Và họ mang đến tất cả mọi thứ, từ một cuốn kinh nhàunát cho đến một cái cốc đựng café. Khi câu chuyện bắt đầu, họ cảm thấynhư có thêm sự nhiệt tình và sức lực....Một người phụ nữ đã kể về mẹ và những khó khăn trong cuộc đời của bà: Bàbị cha ngược đãi và phải bỏ nhà khi bà còn là một đứa trẻ. Cô mô tả về mẹcô không phải như một nạn nhân mà là một người sống sót đã cố gắng hoànthành việc học để vươn lên. Bà kết hôn, có 9 đứa con và rất nhiều cháu.Cô nói với nhóm của mình rằng: Bà không hối tiếc hay đổ lỗi cho ai khinhìn lại quá khứ. Bà sống một cuộc sống lạc quan và biết được mục đích củabà là đem lại sức mạnh cho con cái để có thể đương đầu với bất kỳ sóng giónào. Bà đã ảnh hưởng tới mục đích sống và phương hướng của tôi. Vì bà màtôi cố gắng để trở thành một người mẹ tốt, một người, một nhân viên hữuích, có trách nhiệm và độc lập.Chúng ta đều có những câu chuyện riêng để xác định mục đích và phươnghướng của mình trong cuộc sống. Câu hỏi đặt ra là những mục đích cá nhânđó có liên kết gì với mục tiêu của tổ chức của bạn?Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng mục tiêu của công ty được xác định rõràng, phải được bồi dưỡng và củng cố. Nếu như nhà lãnh đạo cũng khuyếnkhích nhân viên hiểu được mục tiêu, phương hướng của họ và làm thế nàonó liên kết với mục tiêu và phương hướng chung của công ty thì sự tham giacủa nhân viên, sự hài lòng cá nhân và hiệu quả công việc gia tăng.Trong cuốn sách Vấn đề không phải là những gì bạn bán mà là những gì bạnđại diện (Its Not What You Sell, Its What You Stand For), Roy M SpenceJr. viết về những điều chúng ta đã đàạo tạo cho các CEO và các giám độcđiều hành trên 30 năm: Một mục tiêu thực sự không thể chỉ là ngôn từ trêntrang giấy. Nó phải ăn vào máu thịt của từng thành viên trong tổ chức củabạn... Nếu bạn nhận biết được điều đó, mọi người sẽ cảm thấy tuyệt vời vớinhững gì họ đang làm, rõ ràng về mục đích của họ và vui vẻ nhận công việcmỗi buổi sáng. Điều này đặc biệt quan trọng trong thời kỳ hỗn loạn này.Giám đốc điều hành của Dupont là Ellen Kullman đã nói về tầm quan trọngcủa mục tiêu trong thời kỳ khó khăn. Bà đã rất ngạc nhiên trong cuộc họpkhông chính thức hàng tuần với nhân viên rằng câu hỏi số một là về việcliệu chúng ta có còn dính chặt với nhiệm vụ của mình. Bà nhận ra rằng mọingười đều sợ hãi và mong có một chỉ dẫn rõ ràng. Đảm bảo rằng mọi ngườiđều hiểu rõ nhiệm vụ - và liên kết các hoạt động hàng ngày với mục tiêurộng hơn của công ty - là điều cần thiết để hạn chế sự sợ hãi, duy trì tinhthần và sự năng động của nhân viên, bà nói.Thời kỳ kinh tế khủng hoảng đã mang đến cho chúng tôi rất nhiều những bàihọc từ các nhà lãnh đạo và họ đều chỉ ra một con đường rõ ràng nhất để điđến thành công là: Người lãnh đạo phải giữ vững mục tiêu của công ty vàđặt nó lên hàng đầu.Dưới đây là một số câu hỏi cần cân nhắc khi bạn kiểm tra xem bạn có gắnkết mục tiêu của bạn với công ty và thị trường hay không: - Nhân viên của bạn có biết mục tiêu thực sự của công ty không? - Họ có cảm thấy họ có sự liên kết cá nhận với mục tiêu đó và vai trò củahọ trong việc đạt được mục tiêu đó không? - Khách hàng có hiểu được mục tiêu của bạn không và nó có ý nghĩa gìvới họ? - Bạn có sẵn sàng thực hiện các quyết định khó khăn nhưng cần thiết đểduy trì mục tiêu cho tổ chức của bạn không?Công việc lãnh đạo là nhằm mục thúc đẩy mục tiêu nhằm mang lại sự thayđổi thực sự. Một yếu tố then chốt của công việc lãnh đạo là truyền cảmhứng. Để có thể tác động đến những nhân viên cấp dưới, nhà lãnh đạo phảitạo ra mức độ cảm hứng khuyến khích nhân viên đi đúng hướng và tạo ramột kim chỉ nam cho họ tiến theo.Nhưng cảm hứng đến từ đâu? Một số lãnh đạo tin rằng họ có thể truyền cảmhứng cho người khác thông qua uy tín. Điều này có thể đúng trong ngắn hạn,nhưng tôi ví cách này như một món khai vị; họ được đáp ứng nhanh, sau đóhọ lại đói trở lại. Bằng việc làm rõ mục đích thực sự của công ty làm thếnào nó tạo sự khác biệt trong cuộc sống của người khác, và sau đó kết nốimục đích cá nhân của bạn với mục đích lớn hơn của công ty, bạn sẽ truyềncảm hứng cho nhân viên theo một cách có ý nghĩa và lâu dài hơn.----------------------------------------------- Bài viết của Jim Hart trên Harvard Business Publishing. Tác giả là Chủ tịchvà CEO của Senn Delaney, một công ty quốc tế nổi tiếng là một công tyhàng đầu chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng văn hóa doanh nghiệp.Trước khi trở thành chủ tịch của Senn Delaney, Jim thành lập một công tykinh doanh phần mềm hàng đầu đã 2 lần giành được vị trí trong danh sách500 công ty phát triển nhanh nhất của tạp chí Maganize. Ông là đồng tác giảcủa cuốn Winning Teams - Winning Cultures. ...