Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” phần 2

Vậy đâu là những tác nhân phá hủy mối quan hệ giữa Bill và Marc - hay đâu là nguyên do khiến các mối quan hệ công việc đáng nhẽ phải đem lại hiệu quả hợp tác thì lại trở thành nhân tố mất ổn định cho cả tổ chức?
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” phần 2 Lãnh o m i và cái b y “ n tư ng u tiên” (Ph n 2)V y âu là nh ng tác nhân phá h y m i quan h gi a Bill và Marc- hay âu là nguyên do khi n các m i quan h công vi c áng nhph i em l i hi u qu h p tác thì l i tr thành nhân t m t n nhcho c t ch c?Hành vi ng x c a c p dư iN u t nh ng giây phút u tiên s p m i ã gây n tư ng khôngt t v i nhân viên, h s có xu hư ng ph n kháng b ng cách thuh p mình. Ví d h có th s t ra c n tr ng, phòng khi trao iý tư ng v i s p m i. i u này l i khi n s p càng hoài nghi, càngxem xét kĩ lư ng hơn.Tương t , n u các nhân viên dư i quy n nghi ng r ng s p m i hàkh c ho c b t công, h s ch ng mxa n vi c s a ch a sail m, và coi ó như hình th c công kích cá nhân. T t nhiên, khi s pnh n th y ph n h i c a mình b ph t l , cô/anh y s càng nghiêmkh c hơn, tăng kh i lư ng công vi c ho c làm v n tr nên n ngn hơn – h u qu là cách nhìn nh n ph n c m c a c p dư i v s ps ngày càng t hơn.Tóm l i, n u các s p khi n cho nh ng nhân viên xu t s c không cócơ h i phát huy h t kh năng, thì nh ng nhân viên ó cũng có th y các v s p dù t t nh t n nh ng hành ng cư x vô lý. Dùb t kì ai thúc y quá trình phán xét l n nhau, thì cũng ud n nh u h a là s m hay mu n mâu thu n s x y ra và vòng xoáy b t ckhông d gì d ng l i.V y làm th nào tránh m t kh i u sai l m?1. T o d ng m i quan h th c s : Các s p có th t o ra n tư ngt t v mình trư c h t là i v i các nhân viên tr c ti p dư i quy n.Thư ng xuyên trao i trong giai o n u hình thành m i quan hs cho phép các lãnh o th hi n chính xác nh ng ưu tiên hàng u cũng như cách ánh giá k t qu công vi c. H có th mô tcách th c giao ti p và qu n lý, cách h làm vi c, nh ng nguyên t ch trân tr ng, nh ng gì h thích, và c nh ng gì có th khi n hn i iên.Quá trình trao i cũng là lúc các s p có cơ h i tìm hi u xem cátính c a c p dư i, làm th nào tăng cư ng tôn tr ng l n nhau, t ób t u phân bi t rõ ràng gi a cá nhân m i nhân viên và thànhqu h t o ra.2. T o ra m t môi trư ng làm vi c m và có tính h tr : u tưth i gian vào t ng cá nhân có l là vi c hi m g p i v i m t lãnh o m i, nhưng ó l i là d u hi u cho th y s g n bó và là kh i i m cho m t m i quan h y thi n chí. Chính s duy trì thi n chís giúp s p m i lo i b nh ng sai l m không áng có lúc u vàkhông b ch trích b i nh ng quy t nh mơ h hay gây r c r i.Phát tri n quan h cá nhân v i các c p dư i s m t l n n a cam oan r ng h hoàn toàn có th báo cáo khi x y ra s c và yêu c ugiúp . T i sao? B i khi ó các c p dươi bi t r ng h v n ư ctôn tr ng ngay c khi k t qu công vi c không áp ng kì v ng c acá nhân h cũng như s p. Phân bi t m t cách rành m ch gi a cánhân và k t qu công vi c cũng góp ph n gi m b t s lo l ng vàphòng c a nhân viên c p dư i khi nh n ph n h i t s p.3. Thay i cách nhìn nh n v nhau: Luôn ph i quan sát nhân viênlà m t ý ni m ã ăn sâu bám r trong tư tư ng c a nh ng lãnh om i, vì th khuyên h ng làm như v y là i u không th . Tuynhiên, các lãnh o này có th , và th c t là c n ph i t nh táo trong ánh giá, phán xét c p dư i. C th , h nên thay i cách nh n xétk t qu công vi c m t cách quá chung chung như “m nh hơn” hay“y u hơn”, chúng ơn gi n thái quá nên chưa nh hư ng và ưa ra ch th hành ng.Mu n s phán xét v c p dư i không tr thành c h u trong trí ócc a các lãnh o, h nên d p b nh ng tư tư ng t nhiên khi ánhgiá m i vi c d a trên nh ng quan sát ban u. H ph i ưa ra scân nh c úng n i v i các nhân t nh hư ng tùy t ng trư ngh p c th , c g ng tìm hi u hành vi ng x cũng như k t qu c anhân viên, c bi t là nh ng ngư i ư c cho là “y u hơn”.4. S m có hành ng can thi p: gi cho m i quan h cá nhânphát tri n úng nh p, khi phát hi n ra s c hay v n , c n ph itìm cách gi i quy t càng s m càng t t. Các lãnh o thư ng cg ng gi u gi m hay b qua nh ng chê trách, ph n h i không úngý mình, cho r ng i u ó có th phá h ng s ti n tri n c a m iquan h trong công vi c. Nhưng mi n là s p m i gi ư c tinhth n c i m , s n sàng ón nh n căn nguyên c a v n , thì chuy nnày áng l không nên x y ra.N u m t nhân viên làm i u gì ó khi n s p lo ng i, s m haymu n cũng nên thông báo cho h v vi c này. Dù ch ng m y dch u, nhưng nh ng thông i p ph n h i mang tính ch t óng gópnhư v y khi ư c g i i càng s m thì càng d ư c ch p nh n vàti p thu. S can thi p b trì hoãn ch càng khi n tình hình tr nênr i r m. n lúc tình th rơi vào b v c lao ao m i ưa ra thông i p ph n h i thì càng làm gi m cơ h i cho c p dư i ph n ng m tcách xây d ng iv iv n . M t thói quen ơn gi n là hãy th o lu n. nh: CorbisM t thói quen ơn gi n là hãy th o lu n c v b n i c a v nkèm theo s gi i trình v i nh ng ngư i có liên quan. i u khi ncác lãnh o ng n ng i làm vi c này chính là s kiêu ng o, chor ng mình bi t chính xác căn nguyên c a v n , và do h thi ukh năng cũng như n l c ánh giá v n .Khi c g ng ki m tra, xem xét, các lãnh o thư ng phát hi n rar ng h ã nhìn nh n sai v tư cách hay ng cơ c a c p dư i, và ã không xem xét các nhân t khách quan nh hư ng n k t qucông vi c. Cơ h i thay i nh ng phán xét ban uc as psph i i m t con ư ng dài n v i vi c t o ra m t tinh th nthi n chí gi a hai bên. Nó cũng mang l i cho c p dư i s t tin chor ng h s ư c ánh giá công b ng và úng m c.Chúng ta không tranh lu n v vi c các lãnh o có nên c g ng dàidài làm cho m i m i quan h ti n tri n t t p hay không.Chúng ta ch ang tìm cách khuy n khích h càng s m u tư vàocác m i quan h v i nhân viên càng t t, b i ây là m t phươngti n làm tăng cơ h i hi u bi t l n nhau, và giúp công vi c tk tqu t t.Nh ng câu h i nên t ra c ...