Mưu lược FPT

FPT cũng đã thành lập được 19 năm rồi kể đến 13/9 tới, chinh chiến đã nhiều, có những trận lịch sử được ghi lại....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Mưu lược FPTMưu lược FPT Sau một hồi vắng bóng trên blog do bận công việc quá! Hôm nay xin parse vài trận đánh của FPT mà mình sưu tầm được. FPT cũng đã thành lập được 19 năm rồi kể đến 13/9 tới, chinh chiến đã nhiều, có những trận lịch sử được ghi lại.... Trận Motorola Điện thoại di động (ĐTDĐ) được xem là một trong những mảng kinh doanh chính của FPT hiện nay. Song, có lúc, tưởng chừng công việc kinh doanh này sụp đổ hoàn toàn. FPT đã làm gì để vượt qua sóng gió này? Năm 1996, được sự tư vấn từ một chuyên gia, trung tâm kinh doanh ĐTDĐ của FPT (FMB) ra đời. Thời gian này, Motorola là thương hiệu số 1 trên thị trường thế giới. FMB tìm cách tiếp cận Motorola và đạt được thoả thuận miệng với đại gia này. Tuy nhiên, kinh doanh ĐTDĐ không đơn giản như kinh doanh máy tính vì FMB phải phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp dịch vụ độc nhất khi đó là VMS MobiFone. Để tiếp cận với Motorola, FMB đã áp dụng chiến thuật đi đường vòng (Đánh vào đối tác trung gian trước khi tấn công đối tác chính). FMB đã ký hợp đồng làm đại lý bán Simcard cho VMS MobiFone, sau đó, Motorola sẽ ký hợp đồng bán máy cho FMB. Tuy nhiên, vốn đã thành công với kinh doanh máy tính trước đó nên FMB nghĩ rằng, phân phối ĐTDĐ cũng như phân phối máy tính. Thực tế không như vậy! Motorola lo ngại phản ứng bất lợi từ phía VMS MobiFone nên trì hoãn việc bán hàng cho FMB. Không bỏ cuộc, trước mắt, FMB chuyển sang sử dụng các nguồn hàng khác như Alcatel, Siemens, Ericsson và đợi thời cơ tới. Với Siemens, tình hình kinh doanh của FMB có vẻ thuận lợi với lô đầu tiên 100 chiếc được bán hết ngay chỉ sau vài ngày. Thừa thắng, FMB tiếp tục nhập Siemens để kinh doanh. Tháng 8-1996, VinaPhone vào cuộc, cũng cung cấp dịch vụ và bán máy. Thế chân vạc: VMS MobiFone-VinaPhone-FMB được hình thành và cả 3 cùng tấn công vào dòng S4 (sản phẩm hot nhất của Siemens lúc đó với giá nhập là 600 USD/chiếc). Cạnh tranh là tất yếu. VMS MobiFone nhanh tay tung ra chính sách khuyến mại bán 1 tặng 1. Kết quả, FMB lỗ nặng và có nguy cơ phá sản. FMB đứng trước 2 sự lựa chọn: một là phá sản, hai là tiếp tục duy trì, chuẩn bị kỹ lưỡng kế hoạch kinh doanh mới, nghiên cứu kỹ, đợi thời cơ mới quay lại thị trường. Cuối cùng, phương án thứ hai đã được FMB lựa chọn.Cùng với sự xuất hiện của VinaPhone, VMS MobiPhone mất thế độcquyền. Hai dại gia này vờn nhau quanh chiếc bánh thị phần thuê bao diđộng và bỏ quyên nguồn lợi từ việc bán máy. Thời cơ đã đến, FMB nhanhchóng nhảy trở lại thị trường ĐTDĐ.Song, khó khăn lúc này là ĐTDĐ đã được tiêu thụ rộng rãi hơn. Vì thế,Nhà nước cũng đánh thuế cao hơn (thuế nhập khẩu là 20%, cộng thêm10% thuế VAT). Hệ quả là giá bán của FPT cao hơn 32% so với hàngnhập lậu, không thuế. Đối mặt với 80-85% thị trường ĐTDĐ là hàng nhậplậu, FPT mất dần lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn 2000-2002, FMB khôngthu được lợi nhuận, các nhà cung cấp không còn muốn hợp tác. FMB chỉcòn quan hệ với Motorola. Tiếc thay, Motorola lúc này cũng đang gặpnhiều khốn đốn: mỗi quý lỗ 1,3 tỷ USD, cổ phiếu mất giá 85% thêm vàođó là sự tranh chấp tài chính giữa Motorola và FMB. Tuy nhiên, với nhữngnỗ lực từ hai phía, Motorola đồng ý tiếp tục giữ quan hệ đại lý và cùngFMB chinh phục thị trường. Vượt qua giai đoạn khó khăn đó, FMB đãphát triển nhanh chóng và chiếm vị trí rất cao trên thị trường ĐTDĐ ViệtNam từ năm 2003 đến nay.300 nhân viên với doanh thu gần 200 triệu USD, FMB giờ đây đã trởthành một công ty mạnh trong tập đoàn FPT. Trải qua bao thăng trầm,với trí tuệ, mưu lược và biết chớp đúng thời cơ, FMB đã mang về nhữngthành công nhất định.Trận C27Cục C27, Bộ Nội vụ, một khách hàng mà FPT luôn mong muốn được tiếpcận đã tung ra gói thầu dự án giải pháp IT lớn: dự án DA03B với tổng giátrị 7 triệu USD trong 5 năm. IBM, đơn vị được mời tham gia đầu tiên trongdự án này đã liên doanh với nhà cung cấp giải pháp SAGEM Morpho, nổitiếng về các hệ nhận dạng vân tay tự động (AFIS). IBM cũng mời FPTtham gia cung cấp các máy tính RS/6000 cho dự án này. Thời gian chuẩnbị chỉ có 2 tuần, trong khi đây là cuộc đấu thầu quốc tế có quy mô lớn đốivới ngành IT Việt Nam.Việc đàm phán hợp đồng C27 được xem là cuộc đàm phán khó khăn nhấttrong lịch sử FPT. FPT phải đối mặt với 2 vấn đề lớn: vai trò tổng thầu vàvấn đề tài chính.Theo dự kiến ban đầu, IBM và SAGEM sẽ cùng là tổng thầu. Song vì tínhbảo mật và nhu cầu chuyển giao công nghệ của dự án, Bộ Nội vụ yêucầu tổng thầu phải là công ty Việt Nam. Thế là, FPT từ vị trí nhà thầu phụđã được chỉ định thành tổng thầu. Điều này không dễ chấp nhận với haiđại gia sừng sỏ IBM và SAGEM. FPT đã chinh phục đối tác bằng sự chủđộng tích cực trong marketing và chuẩn bị công nghệ. Bằng chứng là chỉtrong vòng chưa đầy một tháng, FPT đã hoàn tất một hồ sơ dự thầu kháphức tạp, nắm được cơ bản về giải pháp công nghệ, cấu hình trang thiếtbị phần mềm và những nét chính trong điều hành quản lý dự án.Bên cạnh đó là vấn đề tài chính.Giá bỏ thầu trọn gói ban đầu là 6,9 triệuUSD (trong đó IBM chiếm đến 1,1 triệu USD). Bộ Nội vụ yêu cầu liêndoanh bộ ba IBM-SAGEM-FPT giảm giá. Sau cuộc tranh cãi quyết liệt,liên doanh đã chấp nhận giảm 600.000 USD, nghĩa là gói thầu chỉ còn6,3 triệu USD. Tuy nhiên, lúc này, IBM muốn giữ vai trò quản trị dự án vớichi phí 1,1 triệu USD, SAGEM lại kiên quyết giữ nguyên giá ban đầu, FPTbị kẹp giữa 3 gọng kìm: IBM, SAGEM và khách hàng. C27 không còn làmột vụ kinh doanh bình thường mà đã trở thành vấn đề sống còn vớiFPT.Cuộc đàm phán bộ ba đễn chỗ tranh luận đầy kịch tính và bế tắc. Ở vị trítổng thầu, FPT đã dụng kế dùng thế chỉ huy để áp đảo. Bằng nhữnglập luận cặn kẽ, minh bạch ở vai trò người quản lý dự án của FPT, sauđợt đàm phán này, IBM đã rút lui khỏi dự án C27 và cũng không đòi hỏimột khoản kinh phí nào cho cuộc ra đi nà ...