Năng suất – phần 2F và hết Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 – Xác định các

Năng suất – phần 2F và hếtChỉ dẫn này bao gồm 5 bước:1 – Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất. Việc chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển năng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Một danh sách gồm 15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế tạo có thể sử dụng để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như chúng kết hợp...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Năng suất – phần 2F và hết Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 – Xác định các Năng suất – phần 2F và hết Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước: 1 – Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất. Việc chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triểnnăng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Mộtdanh sách gồm 15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chếtạo có thể sử dụng để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu nhưchúng kết hợp được năm nhóm yếu tố cơ bản sau:  Chất lượng; Giao hàng đáng tin cậy; Hiệu quả về chi phí; Có khả năng thỏa mãn nhu cầu từng khách hàng; và Linh hoạt về mức sản lượng. Đương nhiên, nếu chỉ lập danh sách khôngthôi thì chưa đủ. Cần gắn cho mỗi yếu tố một hệ số về tầm quan trọng nhất định đểcó thể sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yếu tố này. Việc tiến hành lựa chọn hay chỉ tính đến những yếu tố cho phép công ty cóthể giành được hợp đồng hay thắng thầu sẽ chẳng có ý nghĩa gì lớn. Chúng có thểhữu ích cho việc phân tích sau này, thế nhưng ở giai đoạn này điều quan trọng làphải đạt được sự thống nhất về những điểm cần ưu tiên. 2 – Thiết lập hệ thống chuẩn mực cao nhất đối với năng lực sản xuất trêncơ sở so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Điều này đòi hỏi phải hoàn thành hai nhiệm vụ nặng nề: xác định đối thủcạnh tranh mạnh nhất và thiết lập được những kết quả so sánh về các nhân tố ưutiên cạnh tranh. Thường thì các số liệu đại diện được sử dụng làm thông tin về năng lực củacác đối thủ cạnh tranh do các số liệu thực tế không phải lúc nào cũng có thể cóđược. Ví dụ, số liệu về tính linh hoạt về sản lượng hay số liệu thực tế về tình trạngsai hỏng có thể không thể tìm được. Khi đó, sự dao động về thời gian điều chỉnhviệc phân phối hàng khi hoạt động lại là thông tin có thể đo lường được. Hay số lượng sai hỏng trên thị trường có thể sử dụng để biểu thị cho kếtquả thực hiện về chất lượng bên trong.Chỉ riêng việc tìm cách thực hiện quá trìnhthiết lập các chuẩn mực cao nhất cũng đã làm cho các công ty hiểu rõ hơn nhữnggì họ chọn làm những chuẩn mực cao nhất. Điều đó cũng góp phần hình thành hệ thống trí tuệ để hiểu được kỹ hơn cácđối thủ cạnh tranh. Kết quả của bước công việc này là xếp hạng được các điểmmạnh và điểm yếu. 3 – Vạch ra một biểu đồ về những năng lực ngắn hạn và trung hạn trên cơsở những điểm mạnh và điểm yếu đã xác định rõ. Như đã trình bày trong phần phân tích các số liệu thực nghiệm, công việcnày mang lại kết quả là cho thấy rõ hơn vị thế của công ty: Những nỗ lực phíphạm (góc trên bên trái), cơ sở của tình trạng cạnh tranh hiện nay (góc trên bênphải), kế hoạch cạnh tranh trong tương lai (góc dưới bên phải) và những điểm đenvề năng lực sản xuất (góc dưới bên trái). 4 – Xác định vị trí nào trên biểu đồ công ty cần tiến tới. Một biểu đồ như vậy không phải là bất biến. Những xu thế vận động nàocần được khởi đầu? Làm cách nào công ty có thể dịch chuyển từ một vị trí tươngđối yếu sang một vị trí tương đối mạnh? Chắc chắn không phải bằng cách chờ đợi cho đến khi những điểm mạnhcần thiết trở nên có tầm quan trọng lớn hơn và các điểm yếu tương đối của công tybộc lộ rõ hơn. Điều đó cần chấp nhận một cuộc chơi có tính toán về việc những thứ tự ưutiên cần thiết nào sẽ trở thành quan trọng và làm cách nào có thể thiết lập được từtrước những thế mạnh tương ứng. 5 – Chuyển hóa thành một danh mục những nhiệm vụ hay phương châmsản xuất. Công việc phân tích biểu đồ cần hướng tới việc xác định những nhiệm vụhay phương châm thích hợp để dành được đơn hàng hiện tại và tương lai. Như đãđề cập ở trên trong chương trình này, cần phải chuyển hóa những gì tìm đượcthành chương trình hành động đối với sản xuất. Tóm tắt Gắn chiến lược của công ty với nhiệm vụ hay phương châm sản xuất.  Theo truyền thống, nhiệm vụ hay phương châm thường tập trung vàoviệc sản xuất với chi phí thấp. Sau đó, xu thế là kết hợp chất lượng với chi phí thấp. Ngày nay, thách thức mới là theo đuổi nhiều mục tiêu, ví dụ như chấtlượng đồng bộ, hiệu quả về chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Xu thế gầnđây nhất báo hiệu những bước tiếp theo là:  Toàn cầu hóa mạng lưới sản xuất. Tạo ra giá trị khách hàng. So sánh cạnh tranh – các cách tiếp cận của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản. Ưu tiên sản xuất rất khác nhau giữa các khu vực:  Châu Âu: sản xuất các sản phẩm ít hỏng hóc. Nhật: Độ tin cậy của sản phẩm trên thị trường. Mỹ: Mạng lưới phân phối rộng và thời gian đưa ra thị trường. Nhiệm vụ hay phương châm sản xuất đón đầu. Năm bước thiết lập phương châm sản xuất:  Đặt các điểm ưu tiên ngắn hạn và trung hạn. Thiết lập tiêu chuẩn tốt nhất về năng lực so sánh với các đối thủ cạnhtranh mạnh nhất. Thiết lập biểu đồ về năng lực ngắn hạn và trung hạn cũng như các điểmmạnh và điểm yếu . Xác định điểm đích công ty mong muốn tiến tới . Chuyển hóa thành một danh mục các nhiệm vụ hay phương châm. ...