Sơ lược về mô hình kinh doanh Porter’s Five Forces

Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Sơ lược về mô hình kinh doanh Porter’s Five ForcesSơ lược về mô hình Porter’s Five Forces-phần1Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với mộtngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hànglớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gầnvới cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thịtrường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua.Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng ápđặt giá. Nếu khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phảigiảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm. Có rất ít hiệntượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại mốiquan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua.Sau đây là những yếu tố quyết định sức mạnh khách hàng.1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanhnghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trongcuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đếnmức chịu chấp nhận giá một cách thụ động. Trên thực tế, cáchãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủcủa mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từngngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến nhữngđiểm khác biệt đó.Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số vềmức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (ConcentrationRation – CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên. Chỉsố này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trongngành nắm giữ. Ngoài ra còn có chỉ số CR về tỷ lệ thị trường do8, 25 và 50 hãng đầu ngành kiểm soát. Chỉ số càng cao cho thấymức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồngnghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao. Nếu chỉ có mộtsố hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnhtranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp chothấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nàochiếm thị phần đáng kể. Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép”này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy nhiên, tỷ lệ tập trungkhông phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngànhmang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần.Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thìngành đó được coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quảcủa lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu,hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung. Sự câu kếtgiữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp. Trong nhữngngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắcchắn bị hạn chế một cách không chính thức. Tuy nhiên, một côngty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnhtranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó.Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộcphải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên.Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnhmẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợithế cạnh tranh đến mức nào.Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanhnghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổimới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm.- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hộinhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưacó trong ngành. Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn,các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ,hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lýkhông truyền thống khác. Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thịtrường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình.- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp – ví dụ, từ nhữngnăm 1950 - 1970, hãng Sears, Roebuck và Co. chi phối thịtrường hàng gia dụng bán lẻ. Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chấtlượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các yêucầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ.Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểmngành sau đây:Số lượng công ty lớn. Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnhtranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng vànguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu cáchãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiếnđấu” để giành vị trí chi phối thị trường.Thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phảicạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thịtrường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu cóthể chỉ do thị trường mở rộng.Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trongmột ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảmkhi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn khôngđáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuấtgần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất chotừng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một sốlượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giànhthị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên.Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm nàykhiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt.Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bánsản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trởnên dữ dội.Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàngchuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mứcđộ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng đểgiữ chân khách hàng.Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đếnmức độ cạnh tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãngkhác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnhtranh.Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lượccao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình,ho ...