Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên

Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa "nóng" chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó. Nhân lực - "chất đốt" của bộ máy sản xuất Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viênTrong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũngkhông tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa nóng chỗđã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môitrường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.Nhân lực - chất đốt của bộ máy sản xuấtMột chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêuphát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiềnhoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: Công ty X đó hả?Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô, hay Tập đoàn Y hả? Một cái máy xaythịt, nhân sự đấu đá ghê lắm, Ôi, ở đó có thói vắt chanh bỏ vỏ, đừng cóham...Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu.Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn nhảy việc trongnhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữngười mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũnggiảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộngvới uy tín chất lượng sản phẩm là hai quả tạ nặng ký kéo tụt thương hiệu công tytrên thương trường.Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người laođộng. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp khôngchỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còngắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựachọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, cóthương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao độngsẽ chọn lựa công ty nào có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó đượctạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con ngườitrong và ngoài công ty.Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết vềcốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong cuốn HBR ReviewCollection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiếnlược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểuhiện ngoại tại của nó.Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồnnhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp khôngthể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyênnhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thếvề nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt kháccủa doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới... sẽ phát triển.Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhânlực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắnsẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.Tạo thương hiệu cho chất đốtCác doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô hình kinhdoanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực như nhau bởinhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao chép, có thểgiả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu nhân lực chính làxây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở giúp doanh nghiệp đóđi lên.Tại Nhật Bản, công việc làm trọn đời luôn là phương pháp nâng cao năng suấtthường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc.Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề,thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các nước khác,những công nhân viên tạm thời thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động ởcác doanh nghiệp Nhật.Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các đại gia khác nhưngđã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ phương tiệnđi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc, cung cấp cả càphê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chínhsách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinhnhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học phí cho con cáicủa họ.Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp nhân sựđa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái niệm báocáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông qua hai kênhthông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm (mô hìnhvăn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất kỳ nhânviên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô hình liênkết thông tin phẳng này đã làm các thành viên công ty cảm thấy như ở cùng c ...