Tiểu luận: Quản lý vốn luân chuyển

Quản trị vốn luân chuyển luôn là vấn đề được các giám đốc tài chính và các nhà khoa học quantâm vì có tác động lớn đến thành quả hoạt động của công ty, thể hiện ở tỷ suất sinh lợi. Hiểuđược tầm quan trọng của vấn đề này, mục tiêu của bài nghiên cứu là xem xét tác động của cácthành phần vốn luân chuyển lên tỷ suất sinh lợi của doanh nghiệp.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tiểu luận: Quản lý vốn luân chuyểnQuản lý vốn luân chuyểnBài viết 1: Dell’s working capital Khi mới thành lập, Dell nhận các đơn hàng của khách hàng qua thư và chỉ lắp ráp máykhi đã có đơn đặt hàng. Chính sách bán hàng này giúp Dell duy trì được một tỉ lệ tồn kho thànhphẩm thấp so với các hãng cạnh tranh cùng thời, khoảng 10% tới 20% tổng tồn kho so với 50%tới 70% của các hãng khác. Khác với tồn kho thành phẩm, Dell duy trì một lượng tồn kho linh kiện dựa theo dự báodoanh số bán hàng trong năm. Tuy nhiên, do chính sách bán hàng như vậy nên tồn kho linh kiệncủa Dell cũng thấp hơn so với đối thủ. Tồn kho thấp giúp Dell có lợi thế về chi phí và giúp hãngchống được sự đào thải công nghệ cũ. Từ 1990 đến 1993,Dell thay đổi cách bán hàng, bắt đầu bán hàng gián tiếp qua đại lý, từđó phát sinh việc bán chịu và các khoản phải thu tăng. Ban quản lý không để ý đến báo cáo dòngtiền mà tập trung vào lời lỗ nên, lơ là việc thu nợ và kiểm soát chính sách bán chịu, dẫn đến tìnhtrạng thiếu thanh khoản. Từ 1993 đến1996, Dell thay đổi cơ cấu, tăng cường chức năng dự báo, quản lý nội bộ vàquản lý hàng tồn kho. Việc quay trở lại cơ cấu tồn kho gọn nhẹ cho phép Dell thay thế và cải tiếnsản phẩm kịp với tiến bộ công nghệ trong khi đối thủ còn đang bán những sản phẩm tồn kho, lỗithời.Nhận xét:Bài này cho thấy việc quyết định cơ cấu tài sản lưu động (ở đây là nhu cầu hàng tồn kho) khôngchỉ phụ thuộc vào các chỉ số tài chính được dự báo (vd: doanh thu) mà còn phụ thuộc mạnh vàochiến thuật kinh doanh của doanh nghiệp và tính chất lĩnh vực kinh doanh. Tồn kho đúng đắn cóthể giúp doanh nghiệp tạo lợi thế lớn về chi phí và các lợi thế khác, từ đó tăng tính cạnh tranhcủa doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài ra cũng cho thấy chính sách bán chịu tràn lan không cókiểm soát rất nguy hiểm, dễ dàng dẫn đến tình trạng có lời mà không có tiền.Bài viết 2: Cơ cấu vốn: Thế nào là hợp lý?Bài báo viết về vấn đề chọn cơ cấu vốn hợp lý. Xác định được nhu cầu vốn của doanh nghiệp làđiều quan trọng, kế đó, doanh nghiệp cần xác định là mình sẽ huy động nguồn vốn đó từ đâu nếunguồn tài trợ nội sinh không đủ. Bài viết cũng cung cấp thông tin về thực trạng sử dụng nợ củamột số ngành nghề hiện có tại Việt Nam ở một giác độ tổng quan. Phần lớn nhất của bài viết làbình luận về ảnh hưởng của thị trường chứng khoán đến việc huy động vốn của doanh nghiệp.Thị trường chứng khoán đã giúp doanh nghiệp Việt Nam tăng năng lực tài chính, giảm phụ thuộcvào vốn vay. Nhưng khi thị trường chứng khoán lâm vào khó khăn, việc huy động trên thị trườngnày khó khăn hơn và các doanh nghiệp phải quay lại với vốn vay hoặc phát hành trái phiếu.Nhận xét: Bài viết cung cấp những kiến thức ngoài lề về thực trạng sử dụng nợ và vai trò của thịtrường chứng khoán trong việc huy động vốn của doanh nghiệp Việt Nam.Bài 1: Dell’s working capitalRichard Ruback – Havard Business schoollink: http://iag_puc_2007.msimoes.com/textos/Financas/ADM2664-Internacionais/Capital_de_Giro/DellsWorkingCapital.pdfDell Computer Corporation had reported impressive growth for fiscal year 1996 with its sales up52% over the prior year. Industry analysts anticipated the personal computer market to grow20% annually over the next three years, and Micheal Dell expected that his company, with itsbuild-to-order manufacturing system, would continue its double-digit growth. Although DellComputer had financed its recent growth internally, management needed a plan for financing thefuture growth.Company BackgroundDell Computer Corporation was founded in 1984 by 19-year-old Micheal Dell. The companydesigned, manufactured, sold and serviced high performance personal computers (PCs)compatible with industry standards. Initially, the company purchased IBM compatible personalcomputers, upgraded them, then sold the upgraded PCs dicrectly to businesses by mail order.Subsequently, Dell began to market and sell its own brand personal computer, taking orders overa toll free telephone line, and shipping directly to customers.Selling directly to customers was Dell’s core strategy. Sales were primarily generated throughadvertising in computer trade magazines and, eventually, in a catalog. Dell combined this lowcost sales/distribution model with a production cycle that began after the company received acustomer’s order. This build-to-order model enabled Dell to deliver a customized order within afew days, something its competitors could not do. Dell was also the first in the industry toprovide toll-free telephone and on-site technical support in an effort to differentiate itself incustomer service.Dell’s inventory managementDell built computer systems after the company received the customer’s order. In contrast, theindustry leaders built to forecast and maintained sizeable finished goods inventory in their stockor at their channel partners. Dell;s build-to-order manufacturing process yielded low ...