Unilever Việt Nam: 5 bài học vươn đến thành công

Con đường nào đã dẫn Unilever Việt Nam - một công ty chỉ sau 15 năm hoạt động tại thị trường này - đã đạt doanh thu gần bằng 1% GDP của cả nước?Unilever Việt Nam: 5 bài học vươn đến thành công Ông Lý Trường Chiến, chuyên gia cao cấp Tư vấn Tái cấu trúc và Quản trị chiến lược, nguyên Giám đốc tiếp thị chuyên nghiệp của Unilever Việt Nam (1996 - 2006), nguyên Giám đốc Mãi vụ PC Unilever Việt Nam (1997 2000), với tư cách từng là người trong cuộc, đã nhắc lại những ngày đầu...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Unilever Việt Nam: 5 bài học vươn đến thành côngUnilever Việt Nam: 5 bàihọc vươn đến thành côngCon đường nào đã dẫn Unilever Việt Nam - một công ty chỉ sau 15 năm hoạtđộng tại thị trường này - đã đạt doanh thu gần bằng 1% GDP của cả nước?Unilever Việt Nam: 5 bài học vươn đến thành côngÔng Lý Trường Chiến, chuyên gia cao cấp Tư vấn Tái cấu trúc và Quản trịchiến lược, nguyên Giám đốc tiếp thị chuyên nghiệp của Unilever Việt Nam(1996 - 2006), nguyên Giám đốc Mãi vụ PC Unilever Việt Nam (1997 -2000), với tư cách từng là người trong cuộc, đã nhắc lại những ngày đầu đầyvất vả, không ít chông gai.Ông cho biết cũng như nhiều doanh nghiệp khởi sự khác, dù được hậu thuẫnrất mạnh của tập đoàn đa quốc gia tên tuổi xuất phát từ châu Âu, nhưngUnilever Việt Nam cũng bắt đầu rất khiêm tốn: nhân viên ít, văn phòng nhỏ,và những điều kiện làm việc rất thiếu thốn.Ngay sau khi Việt Nam bắt đầu công cuộc đổi mới, các chuyên gia và nhàquản lý của Unilever đã có mặt, để tìm hiểu cách thâm nhập thị trường; thếnhưng nguồn lực tài chính, kinh nghiệm thương trường quốc tế… tuy rất dồidào cũng chẳng giúp được gì nhiều cho giai đoạn đầu khởi nghiệp củaUnilever Việt Nam. Chỉ trong một thời gian ngắn, Unilever đã vài lần phảithay đổi vị trí trưởng đại diện tại Việt Nam mà tập thể vẫn chưa hình thànhổn định.Chỉ đến năm 1995, khi Jacques Ferriere, giám đốc tiếp thị Unilever Thổ NhĩKỳ được bổ nhiệm làm Trưởng đại diện của Unilever tại Việt Nam, mọi sựmới dần thay đổi. Những ngày này, hàng hóa còn phải nhập với nhiều thủtục phức tạp; việc tuyển dụng nhân sự phù hợp rất khó khăn (vì chưa có nhàtổ chức tuyển dụng chuyên nghiệp)… Công việc xác định cho đúng đâu làmô hình kinh doanh, tổ chức tiếp thị, phân phối, vẫn còn ngổn ngang, chưađịnh hình. Jacques Ferriere và các cộng sự đã làm việc cật lực, và cũng đã cónhững thất bại, như phải rút khỏi thị trường một số nhãn hiệu nhưDimenssion, Organic, Walls…, và gặp không ít khó khăn trong xử lý khủnghoảng nhân sự, khủng hoảng truyền thông. Nhưng rồi chính Jacques Ferrierevà các cộng sự đã tạo nên bệ phóng cho Unilever Việt Nam phát triển đượcnhư hôm nay.Dưới đây là 5 bài học thành công của Unilever Việt Nam đã được ông LýTrường Chiến đúc kết.1. Với viễn kiến về tầm nhìn chiến lược, cùng với niềm tin và hành động,lãnh đạo Unilever Việt Nam đã rất thực tế theo các bước đi chiến lược:* Xây dựng đội ngũ marketing đầy sức sáng tạo và nhiệt huyết: tổ chứcnghiên cứu thấu hiểu hành vi, thói quen của người tiêu dùng (NTD) và thịtrường mới bằng các nghiên cứu thị trường, rồi bằng sự háo hức và sáng tạocủa marketing đưa các nhãn hiệu, thương hiệu vào tâm thức NTD.* Có bộphận bán hàng chuyên cần và kiên trì: thâm nhập thị trường mới và tiếp cậnvới NTD qua hệ thống phân phối hiệu quả, để NTD có thể tìm thấy các sảnphẩm họ cần khi bước không quá 50 bước chân từ căn nhà họ đang sống.* Tổ chức tốt công tác cung ứng để đảm bảo không chỉ khả năng cạnh tranhvề giá thành, mà xa hơn là năng lực tối ưu hóa công tác quản trị hệ thống.* Trong quản trị tài chính kế toán không chỉ tính toán hiệu quả ngắn hạn, màcòn dám đầu tư mạo hiểm có kiểm soát cho trung hạn và dài hạn.* Có các nhà tổ chức nhân sự chuyên nghiệp để từ đó có được một đội ngũmạnh chuyên môn và giàu kỹ năng.* Đặc biệt chú ý đến khả năng lãnh đạo, động viên, nhận trách nhiệm, kếtnối của nhà quản trị, để tích hợp được sức mạnh tập thể từ các cá nhân ưu túđã được tôi luyện mỗi ngày.2. Luôn học hỏi để biết nhu cầu của đối tượng của cuộc sống:Nghiên cứu thị trường từ vĩ mô đến vi mô, để không chỉ thấu hiểu mà cònsống chung để thấu cảm khách hàng và NTD. Việc học hỏi để thấu cảmngôn ngữ, văn hóa của đối tượng ở từng vùng, miền, từ đó đưa ra nhữngchiến lược, quyết sách, chương trình hành động phù hợp, là điều quan trọngvà gần như là bắt buộc để đảm bảo cho sự kiểm soát các quyết định mạohiểm và từ đó thành công.Học trong trải nghiệm, học qua chứng nghiệm và học từ chiêm nghiệm đãtrở thành triết lý. Chính sự hiểu biết tường tận sẽ mang đến sự ung dung vàtự tin khi hành động, sức mạnh để thuyết phục khi thương thảo, và đó chínhlà điều quyết định để tạo ra giá trị.3. Kết nối từ chiến lược đến kế hoạch hành động:Dù quản lý hệ thống rộng lớn, bao phủ toàn quốc, nhưng do có chiến lược vàkế hoạch hành động tốt, nên bất cứ vào thời điểm nào, lãnh đạo công ty cũngbiết được các cộng sự đang làm gì, ở đâu, nhằm đạt các kết quả, mục tiêu gì.Không phải để can thiệp (vì đã được hướng dẫn kỹ và được trao quyền), màlà để thực thi nhiệm vụ của nhà quản trị. Cũng chính vì vậy mà nhà quản trị,lãnh đạo công ty có thể thấu cảm và đạt được sự tin cậy, kính trọng của cáccộng sự và nhân viên.Việc kết nối giữa chiến lược và kế hoạch là điều rất quan trọng trong mọi tổchức, trong quá trình đó luôn cần quan chiếu đến yếu tố thời gian, thời hạn..4. Hợp tác chân thành, phấn đấu quyết liệt:Có thể nói đây chính là sức mạnh lớn nhất để Unilever Việ ...