Chất lượng – phần 3C

Quản lý hình vuông Việc làm cho hình vuông hoàn toàn che kín hình tròn có thể là điều không thể thực hiện được hoặc không thích hợp hoặc cả hai. Nó cũng có thể quá tốn kém. Việc dùng hình vuông che kín hình tròn sẽ luôn luôn làm cho bốn góc của hình vuông thò ra ngoài và nó là biểu tượng của sự đầu tư vào qui cách không cần thiết. Việc quản lý chiến lược chất lượng nhằm tăng cường hình vuông và làm tối ưu sự trùng hợp giữa các sản phẩm với các...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chất lượng – phần 3C Chất lượng – phần 3C Quản lý hình vuông Việc làm cho hình vuông hoàn toàn che kín hình tròn có thể là điều khôngthể thực hiện được hoặc không thích hợp hoặc cả hai. Nó cũng có thể quá tốn kém.Việc dùng hình vuông che kín hình tròn sẽ luôn luôn làm cho bốn góc của hìnhvuông thò ra ngoài và nó là biểu tượng của sự đầu tư vào qui cách không cần thiết. Việc quản lý chiến lược chất lượng nhằm tăng cường hình vuông và làm tốiưu sự trùng hợp giữa các sản phẩm với các yêu cầu thị trường, chứ không nhằmbao phủ hoàn toàn hình tròn.Việc tối ưu hóa sự trùng hợp có nghĩa là như thế nào? Mặc dù một công ty tiến hành cạnh tranh và có một hình vuông được thiếtkế rất tốt nhưng hình 4.6 cho thấy rằng nó vẫn có thể không đáp ứng nhu cầukhách hàng một cách tốt đẹp như hình vuông kém hấp dẫn hơn của người cạnhtranh. Điều đó cho thấy rằng một sản phẩm hoàn hảo nhưng không có ai muốnmua, giống như chiếc tủ lạnh ở Nam cực vậy.Các nhà sản xuất ô tô của Mỹ đã lậpluận rằng, những chiếc ô tô của họ đáp ứng được mọi tiêu chuẩn chất lượng nhưhầu hết ô tô ở Nhật Bản. Đúng là họ đã tiến hành nhiều cải tiến lớn trong hình vuông của họ nhưnghọ đã không nhìn thấy hình tròn. Công ty General Motors (GM) đã đầu tư khánhiều vào những khả năng chế tạo trong suốt những năm 1980. Và hiện giờ nó đãcó một công nghệ phù hợp hơn cũng như có những mối quan hệ tăng cường vớinhững người cung ứng, những người bán hàng và cả các công nhân. Nói tóm lại, GM đã tập trung hoạt động sản xuất chế tạo và thậm chí đãgiành được giải thưởng của chất lượng quốc gia Malcom Baldridge năm 1990 chochi nhánh Caddilac của nó. Nhưng đồng thời GM vẫn còn giữ lại 5 chi nhánh ô tôCaddilac, Buick, Pontiac và Chevrolet phản ánh những thời đoạn kinh tế – xã hộicủa ít nhất 15 năm về trước. Phải chăng, họ đã thích nghi được với thị trường ngày nay, trong khi đó,người ta đã chọn chiếc xe để phản ánh phong cách sống cũng như sức mua? Hìnhtròn đã thay đổi.Các vòng tròn vẫn quay tròn và nhu cầu của khách hàng sẽ liêntục thay đổi. Việc hạn chế hoạt động quản lý sản xuất vuông hơn và kém thích nghi vớinhững người tiêu dùng. Việc quản lý chiến lược chất lượng đòi hỏi phải tạo ranhững cơ chế để cải tiến hình vuông trong khi theo dõi những vận động của hìnhtròn. Điều này có ngụ ý gì? Việc đầu tư bảo đảm cho chất lượng tăng cường là bước khởi đầu tốt.Nhưng sự hợp tác chặt chẽ giữa các hoạt động Marketing, bán hàng, nghiên cứuchế tạo và thiết kế là điều cốt yếu. Nhằm đảm bảo chuyển giao các sản phẩm không hỏng hóc, đáp ứng đượcnhững đòi hỏi của khách hàng, cần phải thiết lập các hệ thống để liên tục giám sátthị trường và các công nghệ sẵn có, và chuyển các kết quả khảo sát đó vào trongnhững quy cách thiết kế và chế tạo. Làm chủ hình tròn Có thể có một giải pháp căn bản hơn được minh họa bằng chiến lược củahãng Toyota. Việc tung ra nhiều mô hình mới và việc táo bạo đi vào lĩnh vựctruyền thống của các nhà sản xuất xe ô tô, đặc biệt cả người Đức, đã thể hiện sựkhai phương hình tròn của Toyota với sự am hiểu sâu sắc những khả năng sản xuấtchế tạo của nó. Hệ thống sản xuất của Toyota dựa trên cách áp dụng rất tinh tế các kháiniệm về sự không ăn khớp nhịp nhàng và cách quản lý chất lượng toàn bộ, đem lạicho công ty những năng lực sản xuất cốt lõi, có ý nghĩa và được thừa nhận. Toyota ở vào vị trí dễ dàng mở rộng hình vuông của mình. Với sự đầu tưtiếp tục vào năng lực sản xuất, Toyota có thể có khả năng mở rộng một cách có ýnghĩa. Đặc biệt nếu từ những khả năng chế tạo mới làm tăng sức mạnh hiện có nàycó thể đạt tới được những năng lực tổng hợp.Việc tăng thêm nhiều năng lực thayđổi thiết kế mới và không làm giảm chất lượng sẽ có thể tạo ra tiềm năng kíchthích để nhanh chóng đưa ra hàng loạt các sản phẩm mới hoặc cải tiến mà khônggặp phải những khó khăn mới nảy sinh như trước đây thường gặp và phải chấpnhận. Điều này có nghĩa là tại một thời điểm nào đó, hình vuông có thể to hơnhình tròn. Khi ấy, công ty sẽ không còn phải đuổi bắt vòng tròn di động này nữa. Hãy nghĩ về sự hào hứng dễ chịu khi hướng vòng tròn chạy quanh hìnhvuông của công ty bạn. Hoặc về niềm vui khi đấy hình vuông nhỏ hơn của các đốithủ cạnh tranh của bạn chạy quanh.Những người quan sát các thị trường đồ điện tửtiêu dùng chắc chắn phải phân vân rằng, liệu các khách hàng có thực sự cần thiếthay không tới 3 thế hệ máy ghi hình xách tay mỗi năm mà công ty Sony đã giớithiệu trong quảng cáo của nó. Điều gì sẽ xảy ra nếu chẳng qua là Sony đang đẩy những người cạnh tranhcủa nó chạy quanh, đó là những người mà việc sản xuất chế tạo của họ không đủmềm dẻo để “nhảy múa” xung quanh hình vuông này. Nhiệm vụ ngày hôm nay là việc thực thi những cơ chế để theo sát nhữngvận động của hình tròn. Sự thay đổi ngày mai sẽ nằm trong việc thiết lập và tăngcường những năng lực chế tạo, nhằm tạo ra những hình vuông đủ rộng để đẩynhững người cạnh tranh kém khả năng chạy quanh. Hình 4.7: Người cạnh tranh chạy quanhTạo ra xung quanh ??? Người ta có thể tìm trong nhiều cuốn sách cách thức làm thế nào để tạo ravà thực hiện một chương trình quản lý tốt về chất lượng. Dưới đây là một danhmục ngắn gọn để xem xét những vấn đề mà một chương trình tăng cường cần phảitính đến, dựa trên những phạm vi đã được dùng cho giải thưởng chất lượng quốcgia Malcolm Baldridge. ...