Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 7

việc lâu dài đã trở nên không còn nhiều giá trị đối với công ty, thay vào đó công ty tích cực tuyển dụng những nhân vi ên có kỹ năng về điện để đáp ứng tình hình thay đổi. Bất cứ khi nào con người nhận thấy mình là kẻ thua cuộc trong một quá trình thay đổi, họ đều muốn kháng cự. Sự kháng cự có thể thụ động, dưới hình thức không tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục tiêu đó; hoặc...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả phần 7 việc lâu d ài đã trở nên không còn nhi ều giá trị đối với công ty, thay vào đó công ty tích cực tuyển dụng những nhân vi ên có k ỹ năng về điện để đáp ứng t ình hình thay đổi. Bất cứ khi n ào con ngư ời nhận thấy m ình là kẻ thua cuộc trong một quá tr ình thay đổi, họ đều muốn khá ng cự. Sự kháng cự có thể thụ động, d ưới hình thức không tận tâm với mục tiêu và quy trình để đạt được mục ti êu đó; ho ặc chủ động, d ưới hình thức chống đối hay phá hoại trực tiếp. Bạn sẽ giải quyết với sự kháng cự đó nh ư thế nào? Giải pháp: Hãy xác định những người có khả năng chống đối v à cố gắng điều khiển, kiểm soát họ bằng một số cách sau : Nhận diện ng ười có khả năng tổn thất khi thay đổi chiến lược của công ty v à truyền đạt “lý do” thay đ ổi cho họ. H ãy giải thích tính c ấp bách của việc cần phải thoát r a khỏi những sắp xếp hoặc lề thói đ ã được thiết lập . Nhấn mạnh những lợi ích của chiến l ược mới cho ng ười có khả năng chống đối. Những lợi ích n ày có thể là sự đảm bảo về công việc trong t ương lai nhi ều hơn, lương cao hơn, chế độ tốt h ơn,v.v. Không có cơ s ở chắc chắn rằng những lợi ích của việc thay đổi sẽ vượt quá những tổn thất của các cá nhân n ày. Tuy nhiên, vi ệc giải thích những lợi ích sẽ giúp chuyển sự tập trung của họ từ ti êu cực sang tích cực. Giúp nh ững người chống đối nhận ra vai tr ò mới – vai trò tiêu biểu cho những đóng góp nhiệt tình và xoa d ịu những tổn thất của họ. Hãy giao quyền cho những ng ười chống đối. Nhiều ng ười chống lại thay đổi v ì nó đồng nghĩa với việc mất kiểm soát đối với cuộc sống hàng ngày c ủa họ. Bạn có thể trả lại sự kiểm soát này trong m ột chừng mực n ào đó bằng cách biến họ trở th ành các đ ối tác chủ động trong chương tr ình thực hiện chiến l ược. Nếu như sự can thiệp không hiệu quả, h ãy đưa những người chống đối ra khỏi bộ phận của bạn. Bạn không thể để một con sâu làm rầu nồi ca nh nhưng đ ừng tạo th êm áp lực cho họ. Hãy làm nh ững gì có thể tái bố trí họ v ào những nơi mà h ọ có thể sử dụng tối ưu những kỹ năng đặc biệt. Đó l à điều mà nhà cách tân h ệ thống điều khiển điện tử đã làm được. Công ty n ày vẫn có nhiều bộ phận cung cấp hệ t hống thủy lực cho những nh à sản xuất xe hơi và xe t ải. Chính v ì thế công ty đ ã chuyển nhiều chuy ên gia v ề thủy lực đến các bộ phận đó để hỗ trợ công việc kinh doanh của họ trong khi v ẫn tuyển th êm kỹ sư điện tử cho ng ành hàng mới đang mở rộng . Triển khai các kế hoạch đối phó sự cố bất ng ờ Bất kỳ kế hoạch thực hiện chiến l ược nào cũng đều chứa đựng nguy c ơ phát sinh nh ững điều ngoài dự kiến có khả năng gây tr ì hoãn hay h ủy hoại kế hoạch. Bạn n ên triển khai các kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ cho những vấn đề tiềm ẩn n ày. Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ trả lời cho câu hỏi: “Nếu X xảy ra, chúng ta có thể phản ứng như thế nào để vô hiệu hóa hay giảm thiểu thiệt hại?”. Sau đây l à hai ví d ụ về kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ: Công ty Acme l ập một dự án hai năm để hiện đại hóa c ơ sở sản xuất. Cấp l ãnh đạo xem thời hạn hai năm l à một điều vô c ùng quan trọng. Nhận thức đ ược tình hình th ực tế khó có thể đạt được thời hạn đó, nhà tài tr ợ đồng ý lập một quỹ dự ph òng dùng để tuyển nguồn lực b ên ngoài trong trư ờng hợp dự án đi chậm so với lịch tr ình. Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ n ày bao gồm cả việc xem lại tiến độ h àng tháng và m ột điều khoản rằng sẽ dùng đến quỹ dự ph òng này n ếu dự án chậ m trễ ba tuần trở lên so với lịch tr ình. Công ty Techno Whiz đang tài tr ợ cho một nhóm dự án phần mềm để phát triển một phiên bản mới về ứng dụng văn ph òng tích hợp. Phi ên bản này được quảng bá rầm rộ v à đặt nhiều kết nối tr ên mạng Internet. Không mu ốn để lỡ ngày phát hành đ ã công b ố và chi phí marketing đ ắt đỏ, nhóm dự án n ày đã triển khai một kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ để giải quyết mọi yếu tố ch ưa hoàn t ất của ch ương trình. Kế hoạch thật r õ ràng: Bất kỳ yếu tố mới n ào chưa s ẵn sàng vào ngày gi ới thiệu chính th ức sẽ được gắn nh ãn “bổ sung” và sẽ công bố thời điểm cụ thể sau đó để tất cả những ng ười đăng ký có thể sử dụng phiên bản mới này. Việc bố trí nhân sự để phát triển phần bổ sung n ày đã được lập kế hoạch trước với ngân sách phụ thuộc v ào số lượng công vi ệc cần thiết . Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ chuẩn bị cho mọi ng ười cách thức giải quyết những t ình huống bất lợi. Khi khủng hoảng xảy ra, các nhà qu ản lý và nhân viên không ph ải bỏ ra thời gian hay ngân quỹ để đối phó với t ình hình m ới này. Phòng ban của bạn đ ã xác định các nguy c ơ rủi ro trong kế hoạch thực hiện chiến l ược của mình chưa? Phòng ban b ạn đã triển khai kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ để xử lý những rủi ro n ày chưa? Gi ữ cho việc thực hiện chiến l ược đi đúng h ướng là điều vô cùng quan trọng. Mặc dù những người hoạch định chiến l ược được tín nhiệm nhiều nhất khi chiến lược mới th ành công, nhưng chính các nhà đi ều hành và qu ản lý giữ cho chiến lược đi đúng hư ớng mới l à người đóng vai tr ò quan tr ọng nhất, vì suy cho cùng, m ột chiến lược có hiệu quả đến mấy cũng sẽ chẳng có giá trị nhiều nếu khâu thực hiện yếu kém . Giao trách nhi ệm quản lý rủi ro nghi êm trọng Cũng như nhiệm vụ trong một kế hoạch h ành động, mọi rủi ro nghi êm trọng cần đ ược giao phó trách nhi ệm cho một ng ười nào đó. Người này cần phải kiểm soát nguy c ơ dự kiến, thông báo nếu nguy c ơ này có kh ả năng chuyển th ành v ấn đề nghi êm trọng, v à sẵn sàng đối phó với hậu quả . Tóm tắt * Những thất bại về chiến l ược thường do việc thực hiện kém . * Bạn có thể nhận biết sự chệch h ướng khỏi các kế hoạch hành động thông qua các ti êu chí về hiệu suất hoạt động; định kỳ xem lại tiến tr ình; các báo cáo bên l ề; quan sát trực tiếp. * Việc xem lại tiến tr ình hàng tu ần hoặc h àng tháng là biện pháp tốt nhất để nắm bắt các vấn đề khó khăn trong việc thực hiện chiến lược trước khi chúng phát triển th ành trở ngại lớn cho sự th ành công. * Nếu bạn l à cấp trên, đừng tạo ra bầu không khí khiến mọi người e ngại không dám báo cá ...