Doanh nghiệp phải làm gì để vượt qua suy thoái

Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái hay cố gắng bảo toàn được nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc là nhanh chóng chuyển hướng chiến lược, tấn công đối thủ.Nhiều dự báo cho rằng tình hình kinh tế năm 2009 không mấy lạc quan. Những ảnh hưởng của suy thoái sẽ sâu rộng hơn và nguy cơ sẽ lộ diện rõ hơn. Khi kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải kế hoạch thế nào và hành động để vượt qua thách thức hoặc có thể tận dụng cơ hội do suy thoái đem lại.Mục tiêu...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Doanh nghiệp phải làm gì để vượt qua suy thoáiDoanh nghiệp phải làm gì để vượt qua suy thoáiMục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái hay cố gắng bảo toànđược nguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc là nhanh chóng chuyểnhướng chiến lược, tấn công đối thủ.Nhiều dự báo cho rằng tình hình kinh tế năm 2009 không mấy lạc quan.Những ảnh hưởng của suy thoái sẽ sâu rộng hơn và nguy cơ sẽ lộ diện rõhơn. Khi kinh tế suy thoái, doanh nghiệp phải kế hoạch thế nào và hànhđộng để vượt qua thách thức hoặc có thể tận dụng cơ hội do suy thoái đemlại.Mục tiêu đơn giản là vượt qua được suy thoái hay cố gắng bảo toàn đượcnguồn thu và tăng trưởng hiện thời; hoặc là nhanh chóng chuyển hướngchiến lược, tấn công đối thủ.Kinh tế suy thoái sẽ làm lộ ra điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Doanhnghiệp theo chiến lược này tìm kiếm những điểm yếu của các đối thủ cạnhtranh, và phát hiện ra cơ hội để thâm nhập thị trường, giảm giá một số sảnphẩm/dịch vụ để tăng thêm thị phần, hoặc thậm chí tăng giá có chọn lọc đểthu thêm lợi nhuận. Những doanh nghiệp có một bảng cân đối tài chính rấtấn tượng, rất nhiều tiền mặt và không phải đi vay nợ, thường hành động theohướng này. Họ tận dụng thời kỳ suy thoái như là cơ hội để trở nên mạnh mẽhơn trong cạnh tranh, tìm kiếm nhiều phương thức để nâng cao năng lực cốtlõi và tay nghề chuyên môn ở những lĩnh vực mới trong các ngành côngnghệ hoặc các phân đoạn thị trường.Doanh nghiệp không nên giữ trong mình bệnh sĩ, phải biết chấp nhận thấtbại, khó khăn, và biết chờ đợi, hoặc thay đổi lĩnh vực kinh doanh.Trước hết, doanh nghiệp cần phân tích mức độ chịu đựng của mình đến đâukhi suy thoái tác động đến doanh số bán, chi phí, lợi nhuận cũng như chu kỳkinh doanh. Cụ thể, đánh giá lại từng sản phẩm, xem xét các ngành kinhdoanh và toàn bộ phạm vi hoạt động, mối liên kết giữa các chuỗi giá trị, sựco dãn của các nhà cung ứng và của khách hàng, của thị trường để tìm ranhững điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, cũng như cơ hội và đe dọatừ thị trường, từ đối thủ cạnh tranh. Nhìn ra ai là đối thủ mạnh nhất và họ sẽphản ứng ra sao. Từ đó, xem xét chỗ nào cần cải tiến hoạt động, cắt giảm chiphí, thêm giá trị gia tăng, và có thể khai thác nguồn lực rẻ ở nước nào... đểtạo ra giá thành thấp cũng như đa dạng hóa rủi ro về tiền tệ và khách hàng đểcó sự ưu tiên trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Nếu thấy doanh nghiệpkhông thể vượt qua giai đoạn khủng hoảng, không nên giữ trong mình bệnhsĩ, phải biết chấp nhận thất bại, khó khăn, và biết chờ đợi, hoặc thay đổilĩnh vực kinh doanh.Thứ hai, soạn ra một loạt những kịch bản trong suy thoái dựa theo kinhnghiệm đã qua và dự kiến cho tương lai, chọn ra ngành kinh doanh hay sảnphẩm nào bị tác động nhiều nhất bởi suy thoái và tìm hướng xử lý.Thứ ba, theo sát các khách hàng của đối thủ cạnh tranh để thâm nhập khithời cơ thuận tiện. Nếu tài chính cho phép, thì tăng thêm đầu tư cho công táctiếp thị hoặc nghiên cứu và phát triển (R&D), tăng chi tiêu cho một số lĩnhvực để sẵn sàng đạt các mục tiêu chiến lược như thay đổi mô hình kinhdoanh, các kênh phân phối...Đối với những khách hàng tiềm năng nhất, có nhiều cơ hội sinh lời và tăngtrưởng, doanh nghiệp dành những điều kiện thanh toán thuận lợi để thu hútđược hoạt động của họ. Đối với những nơi ít hấp dẫn thì đương nhiên cầnsiết chặt hơn. Doanh nghiệp phải đa dạng hóa khách hàng, vùng tiêu thụ nhưthế nào để đối phó với những biến động. Ví dụ, trước đây, thị trường chínhcủa TCty thủy sản Minh Phú là Mỹ và Nhật. Khi khủng hoảng vừa xảy ra,Minh Phú đã nhanh chóng đa dạng hóa thị trường, tập trung vào các nướcthuộc khu vực Trung Đông. Kết quả, một sản lượng lớn của Minh Phú đượctiêu thụ tại thị trường mới mở này. Thứ tư, những công việc nào tạo ra giá trịnhanh hơn phải được xếp ưu tiên hàng đầu, vì thời gian phản ứng là yếu tốquyết định thành công. Hơn nữa, cũng cần đẩy mạnh hoặc tăng tốc các dự áncó thể hoàn vốn nhanh nhất khi kinh tế bắt đầu hồi phục. Thứ năm, tập trungsức lực vào việc xây dựng một chiến lược dài hạn một cách bài bản, chuẩnbị nguồn lực cho cuộc chạy đua, nắm bắt trước những lĩnh vực cần tuyển mộvà hướng nỗ lực của doanh nghiệp vào phía đó, khi khủng hoảng kết thúc.Cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp phần lớn là cấu tạo theo nguyêntắc quen thuộc của kim tự tháp, đáy là toàn thể công nhân gánh toàn thể cơcấu trên vai, và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến trên đỉnh.Dù hệ thống tổ chức đó có logic tới đâu đi nữa thì nó vẫn chứa mầm mốngcủa bệnh quan liêu. Toàn bộ hệ thống cấp bậc, bức vách ngăn, cấu trúc phứctạp về quản trị này đã hạn chế sự nhạy bén của doanh nghiệp với môitrường. Doanh nghiệp nên xây dựng tiến trình tổ chức theo dạng chiềungang: mọi thông tin phải được thông suốt, mọi ý kiến từ thị trường đều đếnBan lãnh đạo sớm nhất.Một hệ thống cảnh báo nhanh về việc thanh toán của khách hàng, hàng tồnkho... phải được thiết lập. Hệ thống này sẽ giám sát các tín hiệu báo nguy đểkịp thời đề ra những hành động ứng phó. Ví dụ như, giá cả sắt thép trongthời gian qua thay đổi quá nhiều, đặc biệt là giá giảm mạnh. Mô hình quản lýhướng về khách hàng của công ty cổ phần Đầu tư - Thương mại SMC đãphát huy tác dụng. SMC tiếp tục phát huy mô hình này bằng việc hướng mọihoạt động của công ty đến việc phục vụ khách hàng tốt nhất, xây dựng mộthệ thống cảnh báo rất nhanh, giảm hàng hóa tồn kho từ 30.000 tấn xuốngcòn 5.000 tấn, tăng vòng quay hàng tồn kho tăng lên từ 5 - 6 lần và tăngcường hệ thống kiểm soát chặt bằng việc thường xuyên thu thập thông tincủa khách hàng từ nhiều nguồn để có sự điều chỉnh kịp thời và phục vụkhách hàng tốt nhất. Khi kế hoạch tinh gọn triển khai thành công, quỹ lươngcũng được rút gọn lại và đã có những khoản dư ra có thể dùng để cân đốicho việc khác. Trong số đó, có thể trích một phần để lập được một chínhsách lương hợp lý nhằm giữ chân người vừa có tâm vừa có tài.Từ đó, chi phí đầu vào phục vụ cho việc s ...