Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 4)

Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKee đăng trên tạp chí Havard Business Review đã cho hay, nhiều vị CEO hoàn toàn sai lầm khi nghĩ rằng nếu họ có những ảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho họ biết. Chúng tôi nhận thấy một con số đáng báo động những nhà lãnh đạo không thực sự nhận ra họ có bị ảnh hưởng bởi tổ chức của mình hay không.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 4) Lãnh đạo căn bản: Những nhân tố tiềm ẩn của thành công lớn (phần 4)Nghiên cứu của Daniel Goleman, Richard Boyatzis và Annie McKeeđăng trên tạp chí Havard Business Review đã cho hay, nhiều vịCEO hoàn toàn sai lầm khi nghĩ rằng nếu họ có những ảnh hưởngtiêu cực thì người khác sẽ nói cho họ biết.Chúng tôi nhận thấy một con số đáng báo động những nhà lãnh đạokhông thực sự nhận ra họ có bị ảnh hưởng bởi tổ chức của mình haykhông. Thay vì họ bị bệnh của CEO, thì họ lại bị một triệu chứng khôngdễ chịu là họ gần như không có khái niệm về ảnh hưởng của tổ chức lêntâm trạng và hành vi của mình.Điều đó không có nghĩa là các nhà lãnh đạo không quan tâm đến cáchmọi người nhìn nhận họ thế nào trong tổ chức, vì hầu hết họ đều quantâm đến điều này. Nhưng họ lại sai lầm khi cho rằng mình có thể tự giảimã những thông tin này. Tệ hơn nữa là họ nghĩ rằng nếu mình có nhữngảnh hưởng tiêu cực thì người khác sẽ nói cho mình biết. Họ hoàn toànsai lầm.Một CEO trong nghiên cứu của chúng tôi đã giải thích, “Tôi thườngxuyên cảm thấy mình không được biết sự thật. Nhưng tôi chẳng bao giờcó thể chứng minh điều đó, bởi vì thực sự chẳng có ai nói dối tôi cả. Tôicó thể cảm thấy mọi người đang che giấu thông tin hay là che đậy nhữngthực tế quan trọng. Họ không nói dối, nhưng họ cũng không nói cho tôibiết mọi thứ tôi cần. Tôi luôn là người phải đoán cái gì sẽ xảy ra sắptới.”Mọi người không nói cho người lãnh đạo sự thật về những ảnh hưởngcủa tâm trạng anh ta vì nhiều lý do. Đôi khi họ sợ phải lãnh chịu nhữnghậu quả không tốt và bị sa thải. Những người khác lại cảm thấy nơi làmviệc không phải nơi thích hợp để tham góp những vấn đề quá riêng tưnhư vậy. Một số khác lại không nhận ra rằng cái mà họ thực sự muốnnói về những ảnh hưởng của tâm trạng lãnh đạo là quá mơ hồ. Dù vớibất cứ lý do nào trên đây, một CEO không thể dựa vào những người theosau mình để vẽ ra bức tranh toàn cảnh một cách ngẫu hứng.Phương pháp “tiếng vọng” trong thời kỳ khủng hoảngKhi nói về tâm trạng của nhà lãnh đạo, tầm quan trọng củatiếng vọng không thể bị nói quá lên. Trong lúc nghiên cứucủa chúng tôi gợi ý nói chung, nhà lãnh đạo nên lạc quan,hành vi của họ nên bám vào thực tế, đặc biệt khi phải đốimặt với khủng hoảng.Xét trường hợp phản ứng của Bob Mulholland, một PhóChủ tịch kì cựu và người đứng đầu của nhóm quan hệkhách hàng của Merrill Lynch, với vụ khủng bố ở NewYork. Ngày 11/9/2001, Mulholland và đội nhân viên củamình ở Trung tâm tài chính Two World cảm thấy toà nhàrung chuyển, và sau đó nhìn thấy khói tuôn ra từ lỗ hổngcủa toàn nhà ngay bên cạnh họ.Mọi người bắt đầu hoảng loạn: một vài người chạy điêncuồng từ cửa sổ này đến cửa sổ khác, những người khác thìsợ hãi đến chết đứng. Mọi người lo lắng cho người thâncủa mình đang làm việc trong Trung tâm Thương mại Thếgiới.Mulholland biết mình phải hành động thế nào: “Khi cókhủng hoảng, bạn phải chỉ dẫn đường đi cho mọi người,từng bước một, và đảm bảo là bạn quan tâm đến nhữngmối lo lắng của họ.”Ông ta bắt đầu thông báo cho mọi người thông tin họ cầnđể giải toả căng thẳng. Ví dụ như, ông nhận thấy tầng nàongười thân của nhân viên mình đang làm việc và đảm bảovới họ rằng những người đó sẽ có đủ thời gian để thoát ra.Sau khi ông xoa dịu nguyên nhân gây hoảng loạn, ngay lậptức ông nói một cách bình tĩnh “Chúng ta rời khỏi đâyngay, và mọi người hãy đi theo tôi. Chúng ta sẽ không đibằng thang máy mà hãy đi cầu thang bộ”. Ông giữ vẻ bìnhthản và kiên quyết, tuy nhiên không làm giảm sự phản ứngmọi người. Nhờ có Mulholland, mọi người đã thoát ratrước khi toà nhà sụp đổ.Tài năng lãnh đạo của Mulholland không dừng lại ở đó.Nhận thấy sự kiện này sẽ ảnh hưởng đến từng cá nhânkhách hàng, ông và đội của mình nghĩ ra cách kết nối cácnhà tư vấn tài chính với khách hàng của họ dựa trên tâm lýcủa khách hàng. Họ gọi đện cho từng khách hàng và hỏi,“Ông/bà có khỏe không? Người thân của ông bà vẫn bìnhan vô sự chứ? Ông bà cảm thấy thế nào sau sự kiện đó?”.Theo như Mulholland giải thích, “Nếu làm theo cách thôngthường thì không thể có thêm khách hàng và tiến triển kinhdoanh. Nhiệm vụ đầu tiên của việc kinh doanh là chokhách hàng của bạn biết bạn thực sự quan tâm đến họ”Bob Mulholland đã dũng cảm thực hiện một trong nhữngnghĩa vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo: Ông giúp bảnthân mình và mọi người tìm thấy ý nghĩa ẩn giấu trong sựhỗn loạn và mất kiểm soát. Để làm được điều này, đầu tiênông ta điều chỉnh cảm xúc và thể hiện sự chia sẻ thực sự.Đó là lý do tại sao những chỉ dẫn của ông cuối cùng đượcthể hiện tự nhiên như một bản năng. Ngôn từ và hành độngcủa ông phản ánh cái mọi người cảm thấy tận trong đáylòng họ. Daniel Goleman - Richard Boyatzis - Annie McKee Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch) ...