Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 2)

Vậy đâu là những tác nhân phá hủy mối quan hệ giữa Bill và Marc hay đâu là nguyên do khiến các mối quan hệ công việc đáng nhẽ phải đem lại hiệu quả hợp tác thì lại trở thành nhân tố mất ổn định cho cả tổ chức?
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 2) Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 2)Vậy đâu là những tác nhân phá hủy mối quan hệ giữa Bill và Marc -hay đâu là nguyên do khiến các mối quan hệ công việc đáng nhẽphải đem lại hiệu quả hợp tác thì lại trở thành nhân tố mất ổn địnhcho cả tổ chức?Hành vi ứng xử của cấp dướiNếu từ những giây phút đầu tiên sếp mới đã gây ấn tượng không tốt vớinhân viên, họ sẽ có xu hướng phản kháng bằng cách thu hẹp mình. Ví dụhọ có thể sẽ tỏ ra cẩn trọng, đề phòng khi trao đổi ý tưởng với sếp mới.Điều này lại khiến sếp càng hoài nghi, càng xem xét kĩ lưỡng hơn.Tương tự, nếu các nhân viên dưới quyền nghi ngờ rằng sếp mới hà khắchoặc bất công, họ sẽ chẳng đếm xỉa đến việc sửa chữa sai lầm, và coi đónhư hình thức công kích cá nhân. Tất nhiên, khi sếp nhận thấy phản hồicủa mình bị phớt lờ, cô/anh ấy sẽ càng nghiêm khắc hơn, tăng khốilượng công việc hoặc làm vấn để trở nên nặng nề hơn – hậu quả là cáchnhìn nhận phản cảm của cấp dưới về sếp sẽ ngày càng tệ hơn.Tóm lại, nếu các sếp khiến cho những nhân viên xuất sắc không có cơhội phát huy hết khả năng, thì những nhân viên đó cũng có thể đẩy cácvị sếp dù tốt nhất đến những hành động cư xử vô lý. Dù bất kì ai thúcđẩy quá trình phán xét lẫn nhau, thì cũng đều dẫn đến hậu họa là sớmhay muộn mâu thuẫn sẽ xảy ra và vòng xoáy bế tắc không dễ gì dừng lại.Vậy làm thế nào để tránh một khởi đầu sai lầm?1. Tạo dựng mối quan hệ thực sự: Các sếp có thể tạo ra ấn tượng tốt vềmình trước hết là đối với các nhân viên trực tiếp dưới quyền. Thườngxuyên trao đổi trong giai đoạn đầu hình thành mối quan hệ sẽ cho phépcác lãnh đạo thể hiện chính xác những ưu tiên hàng đầu cũng như cáchđánh giá kết quả công việc. Họ có thể mô tả cách thức giao tiếp và quảnlý, cách họ làm việc, những nguyên tắc họ trân trọng, những gì họ thích,và cả những gì có thể khiến họ nổi điên.Quá trình trao đổi cũng là lúc các sếp có cơ hội tìm hiểu xem cá tính củacấp dưới, làm thế nào để tăng cường tôn trọng lẫn nhau, từ đó bắt đầuphân biệt rõ ràng giữa cá nhân mỗi nhân viên và thành quả họ tạo ra.2. Tạo ra một môi trường làm việc mở và có tính hỗ trợ: Đầu tư thờigian vào từng cá nhân có lẽ là việc hiếm gặp đối với một lãnh đạo mới,nhưng đó lại là dấu hiệu cho thấy sự gắn bó và là khởi điểm cho một mốiquan hệ đầy thiện chí. Chính sự duy trì thiện chí sẽ giúp sếp mới loại bỏnhững sai lầm không đáng có lúc đầu và không bị chỉ trích bởi nhữngquyết định mơ hồ hay gây rắc rối.Phát triển quan hệ cá nhân với các cấp dưới sẽ một lần nữa cam đoanrằng họ hoàn toàn có thể báo cáo khi xảy ra sự cố và yêu cầu giúp đỡ.Tại sao? Bởi khi đó các cấp dươi biết rằng họ vẫn được tôn trọng ngaycả khi kết quả công việc không đáp ứng kì vọng của cá nhân họ cũngnhư sếp. Phân biệt một cách rành mạch giữa cá nhân và kết quả côngviệc cũng góp phần giảm bớt sự lo lắng và đề phòng của nhân viên cấpdưới khi nhận phản hồi từ sếp.3. Thay đổi cách nhìn nhận về nhau: Luôn phải quan sát nhân viên làmột ý niệm đã ăn sâu bám rễ trong tư tưởng của những lãnh đạo mới, vìthế khuyên họ đừng làm như vậy là điều không thể. Tuy nhiên, các lãnhđạo này có thể, và thực tế là cần phải tỉnh táo trong đánh giá, phán xétcấp dưới. Cụ thể, họ nên thay đổi cách nhận xét kết quả công việc mộtcách quá chung chung như “mạnh hơn” hay “yếu hơn”, chúng đơn giảnthái quá nên chưa đủ để định hướng và đưa ra chỉ thị hành động.Muốn sự phán xét về cấp dưới không trở thành cố hữu trong trí óc củacác lãnh đạo, họ nên dẹp bỏ những tư tưởng tự nhiên khi đánh giá mọiviệc dựa trên những quan sát ban đầu. Họ phải đưa ra sự cân nhắc đúngđắn đối với các nhân tố ảnh hưởng tùy từng trường hợp cụ thể, cố gắngtìm hiểu hành vi ứng xử cũng như kết quả của nhân viên, đặc biệt lànhững người được cho là “yếu hơn”.4. Sớm có hành động can thiệp: Để giữ cho mối quan hệ cá nhân pháttriển đúng nhịp, khi phát hiện ra sự cố hay vấn đề, cần phải tìm cách giảiquyết càng sớm càng tốt. Các lãnh đạo thường cố gắng giấu giếm hay bỏqua những chê trách, phản hồi không đúng ý mình, cho rằng điều đó cóthể phá hỏng sự tiến triển của mối quan hệ trong công việc. Nhưng miễnlà sếp mới giữ được tinh thần cởi mở, sẵn sàng đón nhận căn nguyên củavấn đề, thì chuyện này đáng lẽ không nên xảy ra.Nếu một nhân viên làm điều gì đó khiến sếp lo ngại, sớm hay muộncũng nên thông báo cho họ về việc này. Dù chẳng mấy dễ chịu, nhưngnhững thông điệp phản hồi mang tính chất đóng góp như vậy khi đượcgửi đi càng sớm thì càng dễ được chấp nhận và tiếp thu. Sự can thiệp bịtrì hoãn chỉ càng khiến tình hình trở nên rối rắm. Đến lúc tình thế rơi vàobờ vực lao đao mới đưa ra thông điệp phản hồi thì càng làm giảm cơ hộicho cấp dưới phản ứng một cách xây dựng đối với vấn đề.Một thói quen đơn giản là hãy thảo luận. Ảnh: CorbisMột thói quen đơn giản là hãy thảo luận cả về bề nổi của vấn đề kèmtheo sự giải trình với những người có liên quan. Điều khiến các lãnh đạongần ngại làm việc này chính là sự kiêu ngạo, cho rằng mình biết chínhxác căn nguyên của vấn đề, và do họ thiếu khả năng cũng như nỗ lực đểđánh giá vấn đề.Khi cố gắng kiểm tra, xem xét, các lãnh đạo thường phát hiện ra rằng họđã nhìn nhận sai về tư cách hay động cơ của cấp dưới, và đã không xemxét các nhân tố khách quan ảnh hưởng đến kết quả công việc. Cơ hội đểthay đổi những phán xét ban đầu của sếp sẽ phải đi một con đường dàiđể đến với việc tạo ra một tinh thần thiện chí giữa hai bên. Nó cũngmang lại cho cấp dưới sự tự tin cho rằng họ sẽ được đánh giá công bằngvà đúng mực.Chúng ta không tranh luận về việc các lãnh đạo có nên cố gắng dài dàiđể làm cho mọi mối quan hệ tiến triển tốt đẹp hay không. Chúng ta chỉđang tìm cách khuyến khích họ càng sớm đầu tư vào các mối quan hệvới nhân viên càng tốt, bởi đây là một phương tiện làm tăng cơ hội hiểubiết lẫn nhau, và ...