Quản lý Nhân sự

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một?
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản lý Nhân sự Quản lý Nhân sự Đánh giá nhân viên: Phương pháp 360 độLàm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thânngười nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếpvới nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánhgiá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một sốcông ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thânngười nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếpvới nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu nhữngnăm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhânviên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quảntrị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên.Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tậpđoàn lớn đưa vào sử dụng.Mấu chốt của vấn đề.Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhânviên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trựctiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng,và cuối cùng là bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ baogồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của sếp trực tiếp, đồngnghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việctrùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việcnày được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã làsự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được thểhiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích sosánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” mộtcách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộnhân sự cho rằng một nhân viên X này cần phải mở rộng mối quan hệvới khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn,trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc củangười nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao tinh thần hợp tác làm việccủa anh ta, vậy trong trường hợp này việc đánh giá sẽ nói lên điều gì?Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc củanhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trênnhững phân tích tình huống.Tiêu chuẩn đánh giáNgười ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làmviệc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lạivẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làmviệc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm này cũng được mỗingười hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chính xác,ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và nhữngphẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhânviên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhânviên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đốivới bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường khôngphải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấykhó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chínhxác và tin cậy.Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá mộtcách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nênkhó khăn và thiếu khách quan.Thang điểm đánh giáTùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giácó thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việcsử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sửdụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thangbảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Cómột số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung:ở đây nhân viên đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhàtâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế quản lý nhân sự tại Nga thìthang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay,ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng làmột điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp đánhgiá 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi haycác brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổnghợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế. Thứ nhất, nhân viênnhân sự phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếukhách hàng được ủy quyền đánh giá nhân viên đang thi hành công vụ ởmột thành phố xa xôi nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặtthời gian. Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ không manglại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, phươngpháp này chủ yếu được áp dụng để đánh giá các ứng viên ở chức vụ lãnhđạo.Đánh giá nhân viên on-lineBây giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viênon-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều công tyvẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trên giấy thì hiện nay cũngcó không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line.Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hìnhmáy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao:mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánhgiá, để xem kết quả đánh giá – một mã khóa khác. Hệ thống đánh giáon-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng nhưcho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giánhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá củatừng cấp loại ...