Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá

Tham khảo tài liệu quản trị nhóm nhân viên đa văn hoá, kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá Quản trịNhóm nhân viên đa văn hoá Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá (Phần 1) Các nhóm làm việc bao gồm các thành viên đến từ những quốc gia, lãnh thổkhác nhau thường đòi hỏi nhà quản lý phải có những kỹ năng đặc thù, đặc biệt khitrong nhóm xảy ra mâu thuẫn đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết êm thấm . Bài viếtdưới đây sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết nhất định khi quản lý nhóm cộng sự đến từnhiều quốc gia khác nhau trên thế giới. Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho ra đời sảnphẩm mới và người quản lý dự án muốn lập một Nhóm nhân viên bao gồm nhữngngười đến từ Ấn Độ và Mỹ. Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động, mọi thành viêntrong Nhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối được đưa ra. Những người Mỹ nghĩcông việc sẽ hoàn thành chỉ trong 2 hoặc 3 tuần, nhưng những nhân viên Ấn Độ lạicho rằng công việc cần đến thời hạn 2 hoặc 3 tháng. Rồi thời gian cứ trôi đi, nhữngthành viên người Ấn Độ đều đặn trình báo cáo về quá trình sản xuất sản phẩm, nhưngnhững thành viên người Mỹ lại cho rằng chỉ nên báo cáo khi công việc đã hoàn thành.Tất nhiên, những mâu thuẫn kiểu này thường hiện diện trong bất kỳ một nhóm làmviệc nào. Và trong trường hợp này, chúng xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá giữa cácthành viên. Rồi khi mâu thuẫn len lỏi trong các cuộc tiếp xúc hàng ngày và biến thànhmâu thuẫn giữa các cá nhân thì hẳn vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Lúc này, ngườiquản lý dự án phải xen vào can thiệp. Ông quyết đinh: Mọi thành viên trong đội, bất kểanh là người Mỹ hay người Ấn Độ đều phải nộp cho ông bản báo cáo công việc củabản thân, một công việc vốn trước đây không cần thiết phải báo cáo cho sếp. Đến đây,người quản lý lại bị sa lầy vào công việc vụn vặn hàng ngày khiến dự án tiến triển rấtchậm và ngày càng trở nên vô vọng. Rõ ràng là nhóm chưa biết học cách làm việcchung hiệu quả. Nhóm làm việc đa văn hoá thường gây ra những vấn đề tiến thoái lưỡng nantrong quản lý. Sự khác biệt về văn hoá luôn tiềm ẩn nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quảlàm việc chung, nhưng lại rất khó nhận biết cho đến khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.Trong trường hợp trên, rõ ràng việc xen vào giải quyết của cấp trên chỉ “giúp” tạothêm vấn đề, chứ không giải quyết được gì. Thách thức ở đây chính là việc nhận biếtnhững nguyên nhân gây mâu thuẫn xuất phát từ điểm khác biệt văn hoá, và tìm ra cáchgiúp Đội trở lại quỹ đạo làm việc, đồng thời giúp các thành viên biết cách giải quyếtnhững vấn đề tương tự có thể xảy đến trong tương lai. Jeanne Brett, Kristin Behfar và Mary C. Kern đã tiến hành phỏng vấn các nhàquản lý và thành viên của các Nhóm làm việc đa văn hóa từ nhiều công ty trên thếgiới, từ đó đã chỉ ra các cách giải quyết của người quản lý trong ví dụ nêu trên chỉkhiến mâu thuẫn tăng lên và hiệu quả làm việc tồi đi. Hãy nhớ rằng chúng ta đang đềcập đến những nhóm người làm việc với tư duy kinh doanh trong đầu khác nhau, vànhững mâu thuẫn hàng ngày diễn ra chủ yếu xuất phát từ những điểm khác biệt trongkiến thức về thị trường sản phẩm,dịch vụ chăm sóc khách hàng và đôi khi cả khái niệmthời gian làm việc. Điều may mắn là chúng ta hoàn toàn có thể quản trị được những thách thứcmang tính văn hoá này, nếu các nhà quản lý và thành viên trong Nhóm chọn được cáchgiải quyết phù hợp, tránh tình huống “cô độc trong đám đông” trong một Nhóm làmviệc có nhiều nền văn hoá khác nhau. Những thách thức Mọi người thường nghĩ những thách thức, khó khăn trong Nhóm làm việc đavăn hoá xuất phát từ phong cách trò chuyện khác nhau. Nhưng thực ra, nó chỉ thuộc 1trong 4 nguyên nhân sau: Khác biệt trong văn hoá giao tiếp; không thông thuộc ngônngữ; có quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn; và các tiêu chuẩn khác biệttrong quá trình đưa ra quyết định. 1.Khác biệt trong văn hoá giao tiếp Trong văn hoá phương Tây, giao tiếp được miêu tả là việc nói chuyện trực tiếpvà thẳng thắn. Điều này có nghĩa rằng, mọi chuyện phải được rõ ràng, người nói khôngcần để ý quá nhiều đến hoàn cảnh cuộc nói chuyện và người nghe cũng không cần mấtcông “phiên dịch”, đoán ý. Tuy nhiên, khái niệm “giao tiếp” này lại không phù hợpvới nhiều nền văn hoá khác, nơi ý nghĩa cuộc nói chuyện nằm sâu trong thông điệpđược truyền tải. Ví dụ, các nhà đàm phán phương Tây tìm kiếm thông tin cần thiết vềsở thích của đối tác bằng những câu hỏi trực tiếp như “Anh thích lựa chọn A hay lựachọn B?”. Nhưng trong nên văn hoá phương Đông, người ta tìm hiểu sở thích của đốiphương bằng cách suy luận (chứ không hỏi trực tiếp). Vậy là trong những cuộc đàmphán giữa 2 nền văn hoá phương Đông và phương Tây, những người phương Đông cóthể hiểu văn hoá giao tiếp của phương Tây, nhưng người phương Tây sẽ khó mà hiểuđược văn hoá giao tiếp của người phương Đông. Một quản lý người Mỹ lãnh đạo dự án xây dựng giao diện cho hệ thống dữ liệukhách hàng, đã từng làm viêc với cả người Mỹ và người Nhật đã giải thích vấn đềtrong Nhóm của anh ta thế này “Tại Nhật Bản, mọi người muốn nói chuyện và bànluận. Sau đó chúng tôi sẽ nghỉ giải lao và tán gẫu với nhau. Nhân viên người Nhật luônmuốn có sự hòa hợp trong tổ chức. Nhưng một trong những bài học tôi phải rất khókhăn mới học được là khi tôi nghĩ rằng họ đang nói ‘vâng’ thì thực chất chỉ là ‘tôiđang nghe anh nói đây’”. Khác biệt trong giao tiếp trực tiếp và không trực tiếp giữa các nền văn hoá cóthể gây ra những hậu quả nghiêm trọng trong mối quan hệ giữa các thành viên, khi dựán gặp khó khăn. Trong trường hợp trên, khi nhà quản lý người Mỹ nhận ra có vấn đềđe doạ ngưng hoạt đông trong toàn bộ hệ thống, ông ta đã gửi thư điện tử cho ông chủngười Mỹ và các thành viên người Nhật trong Nhóm. Phản ứng thật khác nhau. Ôngchủ người Mỹ ngay lập tức đưa ra lời cảnh báo trực tiếp, còn những đồng nghiệpngười Nhật lại bối rối, cho rằng ông ta đã “quá lời”, xâm phạm nghiêm trọng cácnguyên tắc. ...