Tự khác biệt để tạo ra sự khác biệt?

Giáo sư Youngme Moon của Trường kinh doanh Harvard (HBS) là một trong những giáo sư hàng đầu trong các nghiên cứu liên quan đến sự phát triển của các chiến lược, cạnh tranh và thương hiệu.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tự khác biệt để tạo ra sự khác biệt?Tự khác biệt để tạo ra sự khác biệtGiáo sư Youngme Moon của Trường kinh doanh Harvard(HBS) là một trong những giáo sư hàng đầu trong các nghiêncứu liên quan đến sự phát triển của các chiến lược, cạnhtranh và thương hiệu.Bà hiện đang giảng dạy một trong những ngành học nổi tiếng tạiHBS, viết một số sách và giáo trình bán chạy nhất, và đặc biệt vàinăm trước, bà là đồng tác giả của những bài báo ấn tượng đượcHBR đăng tải trong nhiều năm. Vì thế, thật không đáng ngạcnhiên khi cuốn sách mới của bà Different với các khái niệmchân thực mới mẻ và các ẩn dụ táo bạo thu hút được sự chú ý từcác công ty (và các lãnh đạo) ở mọi lĩnh vực.Thông điệp đơn giản nhưng sâu sắc của giáo sư Moon như sau:Đa số các công ty, hoạt động trong các ngành khác nhau, đều sởhữu tầm nhìn theo dạng đường hầm. Họ theo đuổi các cơ hộitương tự như các công ty khác, họ cũng bỏ lỡ các cơ hội theocách mà người khác bỏ lỡ cơ hội. Chính các công ty và các nhãnhiệu này bước vào các cuộc chơi lớn và chiến thắng - nhưng cáccông ty lớn khác cũng chiến thắng với tần suất tương đương.Hết hạng mục này tới hạng mục khác, bà viết, các công ty bịcuốn vào cùng một nhịp cạnh tranh rồi chệch dần khỏi địnhhướng ban đầu chính các định hướng đã tạo ra sự khác biệt giữacác công ty. Hậu quả là, họ càng cạnh tranh, họ càng trở nêngiống nhau... Nói cách khác, các sản phẩm không còn cạnh tranhvới nhau, chúng chồng chéo lên nhau trong tâm trí người tiêudùng.Thật khó để tranh luận về vấn đề này.Các công ty thường có cảm giác không an toàn, nhiều khi là sợhãi, khi phải bắt đầu lại từ đầu và khởi tạo những điều mới mẻ,dù đó là khi thành lập một quỹ đầu tư doanh nghiệp hay thiết lậpcác quỹ đầu tư rủi ro. Có quá nhiều điều không chắc chắn, nhiềuyếu tố dễ thay đổi, rất có thể con đường bạn đang đi dẫn đến sailầm, nhất là trong một môi trường kinh doanh có quá nhiều thayđổi như hiện nay. Muốn tồn tại trong trí nhớ của khách hàng, các công ty phải có những sản phẩm và dịch vụ khác biệt, văn hóa độc đáo, và các nhiệm vụ thú vị.Nhưng trong một kỷ nguyên tràn ngập bất trắc và bùng nổ chóngmặt của các ý tưởng đột phá, không thử nghiệm và thay đổi thậmchí còn tệ hơn là thử nghiệm và thay đổi quá nhiều. Có quá nhiềunhà cung cấp theo đuổi một số lượng nhỏ khách hàng với cácdịch vụ và sản phẩm giống nhau.Tôi đã được chứng kiến điều này vài năm trước khi tham dự mộtloạt các cuộc hội kín chỉ dành riêng cho lãnh đạo cao cấp và nhàđiều hành hàng đầu. Cuộc hội thảo dành riêng cho các lãnh đạocủa các ngân hàng trên khắp nước Mỹ.Phần chuẩn bị hoàn hảo, nhưng nội dung thì buồn tẻ. Hầu hếtthời gian được dành để nói về các khó khăn của trị trường: ảnhhưởng xấu của thị trường tín dụng đến biên lợi nhuận; việc mualại, sát nhập tạo ra những gã khổng lồ thao túng thị trường vàchèn ép các công ty cỡ trung bình, đòi hỏi của khách hàng ngàycàng khắt khe, hay thay đổi, và khó đáp ứng (việc này xảy ratrước cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, khi các giám đốcngân hàng vẫn đang sử dụng chương trình mua lại các tài sản tàichính có mức độ rủi ro cao từ các định chế tài chính do chính phủMỹ đề ra (TARP) như những chiếc bơm thanh khoản trong mùanắng hạn).Và thế là vô số giám đốc điều hành, với vô vàn các khó khăn tìmkiếm sự cảm thông từ các đồng nghiệp khác.Đến tôi, một người ngoài cuộc, cũng thông cảm với họ, cho tớikhi một vị lãnh đạo trong ngành đưa ra nguyên nhân chủ yếu dẫnđến tình hình khó khăn của các giám đốc nhà băng. Người đứngđầu trong lãnh vực nghiên cứu thị trường sở hữu một công ty đãtiến hành hàng ngàn các trao đổi thử và các cuộc phỏng vấn vớicác nhân viên ngân hàng.Ông kể với các lãnh đạo rằng trong suốt cuộc điều tra, nhân viêncủa ông luôn hỏi nhân viên ngân hàng một câu hỏi Là một kháchhàng, tại sao tôi nên chọn ngân hàng bạn chứ không phải mộtngân hàng khác?. Và trong 2/3 số cuộc phỏng vấn trên, cácnhân viên này không thể đưa ra một câu trả lời thuyết phục. Họhoặc không nói gì hoặc họ ba hoa những điều gì đó ở tận trêntrời.Các giám đốc nhà băng chẳng ngạc nhiên gì trước khám phánày. Tôi thật sự choáng. Làm thế nào mà một các công ty có thểvươn lên trong cuộc cạnh tranh khi chính các nhân viên của côngty này không thể chỉ ra điểm khác biệt và những đổi mới mà họđã đạt được?Đây cũng là vấn đề mà rất nhiều tổ chức hiện đang gặp phải.Nhưng đó cũng là cơ hội tốt cho các nhà điều hành, các doanhnghiệp, và các nhà nghiên cứu sở hữu tham vọng làm rúng độngthị trường với những sản phẩm hoàn toàn độc đáo.Những nhà lãnh đạo và những công ty thành công không chỉcạnh tranh để có mức lợi nhuận cao hơn. Thay vào đó, họ địnhnghĩa lại từ cạnh tranh trước hết bằng việc tập hợp lại một loạtcác ý tưởng giống nhau trong thế giới kinh doanh. Họ hướng tớiviệc tạo ra cái mà tiến sĩ Moon gọi là các thương hiệu ý tưởng,với cách hoạt động và đặc tính nổi bật, các sản phẩm và dịch vụnày sẽ là một thách thức đối với các giới hạn và các lý thuyếthoạt động của toàn bộ các sản phẩm khác.Đoàn xiếc Cirque du Soleil là một dạng thương hiệu ý tưởng, rạpxiếc này đã giúp định nghĩa lại khái niệm về một rạp xiếc. Harley-Davidson cũng vậy, ông đã đưa ra khái niệm cổ cồn trắng haynhững tay đua ngoài vòng pháp luật cuối tuần. Hãng xà phòngDove với chiến dịch Vẻ đẹp đích thực đã thách thức toàn bộ cácđịnh kiến về thời trang và phong cách.Các thương hiệu ý tưởng có thể không phải là những thươnghiệu hoàn hảo, theo tiến sĩ Moon, Hơn thế, chúng đã đượcphân cực. Chúng là những nhãn hiệu được thu nhỏ hay gây ảnhhưởng không theo cách thông thường. Chúng không quảng báồn ào trên các tờ báo, nhưng lại thu hút chúng ta trên một khíacạnh riêng nào đó.Nhưng chúng lại gây tượng với tôi. Nếu bạn thật sự muốn sở hữuthương hiệu ý tưởng, hãy tự hỏi: nếu công ty của bạn ngừnghoạt động vào ngày mai, liệu có ai nhớ v ...