Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC  TRONG DOANH NGHIỆP Việc giao các nhiệm vụ  vượt quá khả  năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người  nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ năng   mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ  lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ  thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó   rộng rãi. 1. Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả  năng của nhân viên để  giúp họ  nâng cao năng lực sẽ  mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là bạn làm đúng cách. Việc giao các nhiệm vụ  vượt quá khả  năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi người nhân  viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được những kỹ  năng mới. Tuy   giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần   đây các giám đốc công nghệ thông tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi. Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển có cơ  hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể thực hiện điều này bằng cách yêu  cầu người nhân viên phải sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các   khách hàng có trình độ cao. Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có   thêm nhiều nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề  nghiệp  của mình. Tuy nhiên, trong thực tế, nhà tư  vấn kỳ  cựu kiêm lập trình viên Ron Jeffries cho rằng cách  giao việc quá khả năng thường là một “cuộc chiến có nhiều rủi ro”. Ông Jeffries, người cũng  đang   phụ   trách   trang   web   về   lập  trình   XProgramming.com,   cho  biết   mặc   dù   ý   định   của  phương pháp này đã rõ rệt, nhưng nhiều CIO lại thường nhầm lẫn bằng cách giao những  nhiệm vụ bất khả thi, để rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ không thể hoàn thành chúng.   Ông nói: “Nếu bạn bảo một lập trình viên ‘Tôi đánh cược là từ giờ đến thứ Ba anh không thể  làm xong chương trình biên dịch này’, thì đây không thể gọi là cách làm mang mục tiêu nâng  cao năng lực một cách đúng đắn.” Vậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn? Với nhiều CIO, nếu biết giao các  nhiệm vụ vượt quá khả  năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ  trở  thành một thứ  công  cụ  quản trị  quý giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy có những điều nên và không nên làm  như sau: Chọn đúng người Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả  năng hoàn thành một nhiệm vụ  vượt   quá   năng   lực   của   mình.   Murray   Horwitz,   CIO   của   Công   ty   bao   bì   Uline   Shipping  Supplies, cho rằng “những người đã phụ trách một công việc suốt một thời gian dài và đang  cảm thấy chán công việc đó” xứng đáng làm ứng viên để bạn chọn. Theo ông Horwitz, Công ty Uline luôn chủ  động giao nhiệm vụ  để  giúp các nhân viên rèn  luyện năng lực và đã có một số  thành công đáng chú ý. Ví dụ  như  trước đây Uline có một  nhân viên vận hành máy vi tính AS/400 làm việc ca hai. Vì thấy anh có tài và có ý chí vươn   lên, ban giám đốc đã thử thách, giao cho anh tìm hiểu HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là  tay lập trình web giỏi nhất Uline. Khuyến khích đúng cách Với các nhân viên công nghệ thông tin (CNTT), việc hoàn thành tốt một nhiệm vụ vượt quá  khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên những vị trí có mức lương cao hơn.   Tuy nhiên, không phải ai cũng háo hức khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy   có một số  người cần được đốc thúc, một số  khác lại không đủ  khả  năng hay không muốn  đương đầu với các nhiệm vụ mới lạ. Ông Horwitz kể có lần ông phải thuyết phục một nhân viên để anh này chịu nhận một công   việc vượt quá khả năng của anh ta. Ông nói: “Anh ta là một kỹ thuật viên máy tính rất thông   minh. Anh ta có thể  sửa được bất kỳ  trục trặc nào trong phần cứng.” Và để  tận dụng thời   gian làm việc của người này, ban giám đốc muốn anh học cách viết script cho các công cụ  quản lý máy tính từ xa, chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink. Ông Horwitz nói: “Lúc đầu, anh ta không muốn làm chuyện đó.” Anh ta chỉ thấy thoải mái khi   sửa chữa từng máy tính một nên cứ  khất lần nhiệm vụ. Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi   của việc có thể  cập nhật hàng chục máy tính cùng lúc. Ông bảo: “Tôi đã khuyên anh ta nên  nhận nhiệm vụ  này vì tương lai nghề  nghiệp của mình.” Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối  cùng đã học tốt kỹ năng viết script. Giao đúng việc Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế tiếp bạn phải xác   định đúng công việc để giao. Đây không phải là những nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những   cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn làm. Ông Jeffries nói: “Nếu tôi huấn luyện một lập  trình viên, đầu tiên tôi sẽ cố tìm ra những kỹ năng mà người đó còn thiếu ­ một thứ gì đó mà  anh ta sẽ có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho anh ta   một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được.” Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những nhân viên đang  nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ  may thành công hơn. Còn ngược lại,   nếu không giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý bỏ mặc họ dưới nước, không biết bơi thì chìm ­   một truyền thống lâu năm vốn không vẻ vang gì trong giới CNTT. Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực cũng có thể trợ giúp   cho họ. Một CIO của một bộ  phận trong Công ty General Electric (GE) cho biết ông từng   nhận một công việc vượt quá khả năng khi lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật   tài chính Sarbanes­Oxley (SOX). Khi đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ông  ở  các bộ  phận   khác đã giúp ông hoàn thành bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu tên nói:   “Trong công ty còn có những giám đốc khác phụ  trách về  SOX có nhiều kinh nghiệm hơn.   Tôi l ...