Kế hoạch kinh doanh Lean - Những câu chuyện ở Việt Nam

Lean đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới làm nên thành công. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng Lean thành công chỉ đếm trên đầu ngón tay.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kế hoạch kinh doanh Lean - Những câu chuyện ở Việt NamLean - Những câu chuyện ở Việt Nam Lean đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới làm nên thành công. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng Lean thành công chỉ đếm trên đầu ngón tay.BĂN KHOĂN…Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàngthông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cungcấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả cáchoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốncho khách hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phảihiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giátrị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàngtrả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu,hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéodài thời gian chờ đợi của khách hàng.Tại hội thảo “Ứng dụng Lean trong quản lý doanh nghiệp để giatăng lợi nhuận”, do Mekong Capital tổ chức hồi tháng 9, ôngAndrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors, chobiết nhiều doanh nghiệp vẫn hiểu lầm ứng dụng Lean là… sa thảinhân viên. Ông nói: “Thực ra Lean chẳng dính dáng gì đếnchuyện này mà ngược lại, ứng dụng Lean sẽ không thành côngnếu doanh nghiệp giảm bớt nhân sự”. Cũng trong hội thảo, nhiềudoanh nghiệp Việt Nam đã nêu lên những khó khăn của mìnhtrong quản lý. Một nhà sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ cho biếtông đang gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên vật liệu.Khách hàng yêu cầu sản phẩm xuất xưởng phải đẹp và ông đãtìm mua nguyên liệu có chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu này.Tuy nhiên, vì sản phẩm có kích thước rất nhỏ nên quá trình sảnxuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí rất nhiều vật liệu. Một nhàsản xuất khác lại gặp vấn đề về năng suất lao động thấp; tinhthần làm việc của nhân viên uể oải; tinh thần phối hợp nhóm đểgiải quyết công việc chưa cao. Có nhà sản xuất lại đau đầu vớigiá nguyên liệu tăng mà không thể tăng giá bán sản phẩm…Vàđiều mà tất cả mọi người đều muốn biết là phải ứng dụng Leannhư thế nào để thành công.Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay không?Theo ông Cheah, đừng nên đợi công ty lớn mạnh mới chuyểnsang áp dụng Lean, vì khi đó việc chuyển đổi các hình thức quảntrị, sản xuất… sẽ rất phức tạp. “Áp dụng Lean đơn giản chỉ là giảithích cho nhân viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị chokhách hàng, những gì ngược với mối quan tâm của khách hànglà lãng phí”, ông Cheah nói.KINH NGHIỆM VÀ THÀNH CÔNGCó lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thànhcông ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đâylà một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyotatại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắnđược hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe,từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota BếnThành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phầntư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhautrong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quytrình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩynhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thờigian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗđứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiềuhơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từngthao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưutrong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bịchuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo cácthiết bị này…Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thànhcho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn làđổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. Trênthực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưathấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhàxưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vậnchuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúptăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trườnghợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trangthiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đềutương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lạikhông chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế:Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên16 chiếc/ngày.Đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã ápdụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp chobiết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghingờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trựctiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt độngcủa công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đốiviệc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ.Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung màphần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì mộtsố người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổicó thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanhnghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp dệt may trên, chủ doanhnghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục nhữngngười chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean.Sau khi đã “đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủdoanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhânlực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩmmay mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờáp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho cácnhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời khôngdễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế.Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàngtồ ...