Khi nào yêu cầu là bất khả thi và không hiệu quả?

Các khung năng lực (competency frameworks) đã gần như bắt buộc trong các tổ chức lớn và vừa. Có những tổ chức chi ra hàng triệu đôla để các nhà quản lý làm theo. Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt được thành quả? Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mục tiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khi nào yêu cầu là bất khả thi và không hiệu quả? Khi nào yêu cầu là bất khả thi vàkhông hiệu quả? Các khung năng lực (competency frameworks) đã gần như bắt buộc trong các tổ chức lớn và vừa. Có những tổ chức chi ra hàng triệu đôla để các nhà quản lý làm theo.Nhưng liệu làm theo khung năng lực này có giúp họ đạt đượcthành quả? Việc các tổ chức và nhà quản lý hàng năm đặt ra mụctiêu có kết quả hơn thì đây sẽ là một câu hỏi hữu ích.Khung năng lực bao gồm các quan niệm chính - nhóm địnhhướng - tập trung vào kết quả - định hướng thành quả - kỹnăng tiếp thu - để chỉ ra những cách hành động và kỹ năng cógiá trị nhất cho tổ chức. Nó trình bày một cách chi tiết về nhữngviệc mà tổ chức muốn nhà quản lý phải thể hiện, và khi nào thìnăng lực của nhà quản lý chưa đạt yêu cầu. Nó đang được sửdụng để vạch ra các kể hoạch phát triển.Tất nhiên, tất cả các công ty đều muốn có những nhà quản lýgiỏi, và có vẻ như đó là hoàn toàn hợp lý khi yêu cầu mọi ngườilàm theo một tiêu chuẩn. Nhưng khung năng lực thường thiếu sóttrong mục đích hướng tới và thậm chí là không hiệu quả.Tôi đã được nghe ba lời phàn nàn đặc biệt về các khung nănglực:1. Chúng quá cồng kềnh. Việc cố gắng để bao quát toàn diệnđã khiến các tổ chức đòi hỏi 15, 20, thậm chí 300 yêu cầu vềnăng lực cho một công việc duy nhất. Với những yêu cầu vu vơ,yêu cầu mọi người phải đạt được những thứ không thể kiểm soátđược. Những đòi hỏi chất lượng quá đáng khiến cả những nhàquản lý tuyệt vọng và những người cảm nhận thấy nản lòng vìnhững mục đích thiếu rõ ràng của tổ chức.2. Các yêu cầu mà chúng đặt ra là bất khả thi. Hãy nhìn xemđã có bao nhiêu khung năng lực được phát triển: Một tổ chức xácđịnh một người quản lý giỏi trong kinh doanh dựa trên việc bánhàng, lợi nhuận, doanh thu, và các tiêu chuẩn khác. Và sau đóđưa trở lại những yêu cầu này vào trong bản yêu cầu năng lực.Khó khăn là ở chỗ đó: mặc dù bề ngoài điều này tỏ ra hợp lý,nhưng quá trình này là một sự lầm tưởng lớn - đó là việc chorằng những yêu cầu cao dành cho một nhóm cũng có thể dànhcho một cá nhân.Hãy thử tưởng tượng một tổ chức, sau khi nhận thấy một vài nhàquản lý giỏi là người hướng nội hoặc hướng ngoại, đã đề ra yêucầu một cá nhân phải đồng thời là người hướng nội và hướngngoại. Hy vọng điều này sẽ không xảy ra bởi rõ ràng hướng nộivà hướng ngoại là hai tương quan trái ngược nhau - nếu cái nàytăng thì cái kia phải giảm. Tuy vậy trong khung làm việc thì lỗi nàylà thường xuyên và lặp lại rất nhiều lần.Cách đây không lâu tôi đã làm việc cho một tổ chức mà 5 nămtrước họ đã bỏ ra 3 triệu USD để thay đổi lại khung năng lựccùng với việc xoay 360 độ các tiêu chuẩn và việc đánh giá nănglực, và họ cũng hướng việc quản lý theo tiêu chuẩn này. Nhưnghọ sớm cảm thấy tuyệt vọng. Không một khóa huấn luyện nào cóthể giúp Helen, người điều hành cấp cao về việc bán hàng trởthành người nỗ lực vì thành quả, và đạt yêu cầu cho nhóm địnhhướng.Cùng yêu cầu cho hai năng lực tự tin vào khả năng lãnh đạo vàcởi mở tiếp nhận thông tin phản hồi, một năng lực đi lên thìnăng lực kia lại đi xuống. Chúng tôi đã phân tích dữ liệu củathông tin phản hồi và nhận thấy đúng như mình đã nghĩ: rất nhiềuyêu cầu trong đó, trên thực tế, đối nghịch nhau, khiến cho khungyêu cầu của Helen và rất nhiều người khác, không thể đạt được.Đó là động cơ thúc đẩy? Không chắc là như vậy.3. Chúng thúc đẩy sự tầm thường hơn là xuất sắc. Thậtkhông may, những người kém thường có thế lực hơn nhữngngười giỏi. Khi nhận được những ý kiến phản hồi về việc mìnhđang sắp xếp năng lực mọi người như thế nào, thay vì hỗ trợ đểgiải quyết vấn đề, hầu hết các nhà lãnh đạo (và sếp của họ), vẫnchọn những người kém nhất để phát triển. Dù bỏ ra bao nhiêuthời gian và tiền bạc, vẫn không thể đảm bảo rằng những ngườikém có thể trở thành những người xuất sắc, kém thường gần vớitrung bình hơn. Và phát triển những người kém trở thành trungbình đem lại một kết quả duy nhất: những nhà quản lý trung bình.Nếu công ty của bạn chuẩn bị có một khung năng lực thì dướiđây là một vài lời khuyên:- Tạo một danh sách chặt chẽ và mạch lạc về những phẩm chấtmong muốn. Tốt nhất chỉ chọn ra ít hơn 10 phẩm chất mà bạnmuốn cho bộ máy quản lý của mình.- Kiểm tra để các phẩm chất không bị đối lập nhau.- Luôn ý niệm được trong đầu mục đích chính của tổ chức - Hãynhớ rằng nhiệm vụ chính là nâng cao các kỹ năng và thu hútkhách hàng. Thay vì tập trung vào việc họ thiếu kỹ năng, mà hãygiúp họ tăng cường các kỹ năng trên trung bình.Cuối cùng, hãy nhớ rằng tổ chức tốt nhất là một tổ chức đa dạng,nơi mà mọi người có thể thể hiện những kỹ năng đặc biệt củamình. ...