Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 1)

Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins, tác giả cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels”, thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới có thể ảnh hưởng vô cùng lớn tới cơ hội thành công sau này của các lãnh đạo mới. Đánh giá này là hoàn toàn chính xác.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 1) Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấntượng đầu tiên” (Phần 1)Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins,tác giả cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies forNew Leaders at All Levels”, thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới cóthể ảnh hưởng vô cùng lớn tới cơ hội thành công sau này củacác lãnh đạo mới. Đánh giá này là hoàn toàn chính xác.Nhưng thực tế khi đã xây dựng, vun đắp được những mối quanhệ bền chặt cần thiết mới thì cánh cửa cơ hội có vẻ thu hẹpnhiều. 30 ngày đầu tiên quả thực có ý nghĩa quyết định tới sựnghiệp của bạn, bởi trong những ngày đó, rất dễ thấy đượctương lai tươi sáng hay ảm đạm của các mối quan hệ mà bạnđang cố công gây dựng.Một khởi đầu tốt đẹp được coi như nguồn dự trữ đáng giá bạn cóthể khai thác trong nhiều năm. Ngược lại, chắc không thể tránhkhỏi viễn cảnh về một mối quan hệ ngày một xấu đi, có thể làmtiêu tan dần nguồn năng lượng và năng suất làm việc khôngnhững của bạn, mà của cả cấp dưới, cũng như toàn bộ ekip làmviệc, dù cho lửa nhiệt tình có cao đến mấy.Những gì đã xảy ra với Bill và Marc là một minh chứng điển hình.Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệẤn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất năng nổ, nhiệttình tại một công ty thuộc danh sách Fortune 100. Chỉ 6 thángsau, dường như ngọn lửa tinh thần làm việc trước kia bùng cháybao nhiêu thì giờ lụi tàn bấy nhiêu, và Bill đã nghĩ tới chuyện bỏviệc. Nhìn Bill như vậy ai nấy đều mủi lòng, không khí ảm đạm thìlây sang các đồng nghiệp.Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuấthiện. Và mặc dù rất thông minh và có thiện chí, nhưng ngay từđầu Marc – sếp mới – đã tạo mối ác cảm với Bill – một trongnhững người làm việc thân cận nhất với Marc.Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên trong sự nghiệpcủa Marc: anh có nhiệm vụ điều hành một đơn vị kinh doanhchiến lược được coi là chìa khóa thành công đối với tương laicủa công ty. Chính vì thế anh muốn ngay từ đầu tạo dựng đượcuy tín và thu phục lòng tin của cấp trên và đồng nghiệp.Khi bắt tay làm việc cùng nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình vềnhững sản phẩm lỗi do không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượngtại nhà máy của Bill. Mặc dù lý do của Marc là hoàn toàn chínhđáng – thể hiện rằng anh quan tâm tới mọi mặt vận hành của cảcông ty, nhưng sai lầm của Marc là anh không hề trao đổi điều đóvới Bill.Ấm ức khi phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm trahết sức cẩn trọng, Bill chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạnthảo và đôi khi còn nộp muộn. Về phía Marc, sự trì hoãn và chấtlượng không ổn định là dấu hiệu cho thấy Bill chưa đủ cần mẫnvới công việc quản lý, vì thế Marc yêu cầu Bill phân tích một cáchcụ thể và chi tiết hơn. Marc càng gây sức ép, Bill càng thu mìnhvà phản ứng với các yêu cầu của Marc một cách hết sức tiêucực.Ngày càng hoài nghi về khả năng quản lý của Bill, Marc đã tăngcường giám sát mọi hoạt động của Bill thông qua ban giám đốc.Cảm thấy quá gò bó và ngột ngạt, Bill bắt đầu có thái độ chốngđối lại yêu cầu và chỉ đạo của Marc. 6 tháng trôi qua, Marc ngàycàng tin rằng Bill không chịu nổi áp lực công việc. Một cách tựnhiên, cả hai đã đẩy mình vào một vòng xoáy bế tắc trong mốiquan hệ công việc.Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy?Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới luôn làm cho mức độ lo lắng,hồi hộp tăng lên. Những người thân cận và được trọng dụng nhấtdưới thời lãnh đạo cũ bao giờ cũng đáng ngại nhất, họ lo địa vịcủa mình bị lung lay. Dù ở thứ bậc nào thì những người này cũngtìm cách đánh giá, tìm hiểu vị sếp mới một cách tỉ mỉ, cố gắng tìmxem mối quan tâm hàng đầu của cô ta/anh ta là gì, tính cách rasao... để lường trước thời cơ cũng như hiểm họa tiềm tàng.Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểutại sao sếp mới lại hành động như vậy (liên tục gây sức ép vớiBill), họ đều quy cho tính cách cá nhân hoặc phong cách lãnh đạocủa sếp (chẳng hạn “Tính khí anh chàng này thật cục cằn” hay“Cô kia quản lý quá sát sao, tỉ mỉ”) mà không hiểu rằng đó là dotình thế cấp bách của công việc (ví dụ “Chắc là cấp trên kì vọnganh ta sớm trình kết quả lên” hay “Cô ấy cần gây ấn tượng vớiban lãnh đạo đây”).Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lờinói và hành động của các nhân viên trực tiếp làm việc với họ.Các nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết (khoảng trên 90%) các sếpđều nhanh chóng phân chia cấp dưới thành hai nhóm: một nhómhọ dự định sẽ tin tưởng và trọng dụng, còn nhóm kia thì không.Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phânchia này ngay trong 5 ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủyếu dựa trên mức độ cảm nhận về năng lực, sự hợp tác, sự tự tinvà sức sáng tạo của cấp dưới. Tuy nhiên, thật chẳng dễ dàngđánh giá ngay được thái độ và cách ứng xử của cấp dưới chỉtrong vài ngày ngắn ngủi. Vì thế nguy cơ mắc sai lầm là rất lớn.Vòng xoáy bế tắc phát triển ra sao?Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì sẽchẳng có chuyện gì xảy ra. Nhưng thực tế chẳng phải vậy. Ấntượng trong tuần/tháng làm việc đầu tiên có xu hướng đeo bámđến tận sau này. Một nhân viên bị đánh giá, nhìn nhận sai lầmcảm thấy thật khó thay đổi được cảm nhận của sếp về mình.Tương tự, ấn tượng đầu tiên của nhân viên về sếp cũng chẳngdễ gì phai mờ. Để giải thích về vấn đề này, có thể dẫn ra hainguyên nhân dưới đây:Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khácthường góp phần định hình cách thức ứng xử hay phán xét mộtsự việc nhất định. Xu hướng cố ý nhìn nhận những gì mìnhchứng kiến dưới quan điểm cá nhân – đồng nghĩa với việc biếnấn tượng ban đầu trở thành cố hữu – thường được coi là thiênkiến.Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong bối cảnh công sở, nơinhững mối quan hệ phức tạp giữa hành vi và kết quả được tự dobàn tán rộng rãi. Màu sắc của câu chuyện sẽ khác đi rất nhiều khiáp lực côn ...