Ngọt đắng M&A Kinh Đô

Nếu có doanh nghiệp nào kiên trì với chiến lược phát triển bằng con đường mua bán và sáp nhập (M&A) trong thời gian dài mà vẫn giữ được vị trí dẫn đầu thị trường trong ngành của mình, thì đó là Công ty Kinh Đô (KDC). có những thành công đầy ngọt ngào nhưng cũng không tránh khỏi những lần nếm vị đắng, kinh đô đang phải sửa đổi để đi tiếp chặng đường dài với hoài bão lớn.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Ngọt đắng M&A Kinh ĐôNgọt đắng M&A Kinh ĐôNếu có doanh nghiệp nào kiên trì với chiến lược phát triển bằng con đườngmua bán và sáp nhập (M&A) trong thời gian dài mà vẫn giữ được vị trí dẫnđầu thị trường trong ngành của mình, thì đó là Công ty Kinh Đô (KDC). cónhững thành công đầy ngọt ngào nhưng cũng không tránh khỏi những lầnnếm vị đắng, kinh đô đang phải sửa đổi để đi tiếp chặng đường dài với hoàibão lớn.Để tăng trưởng, Kinh Đô sẽ tiếp tục M&A với chiến lược chính là mở rộngchuỗi sản phẩm phục vụ nhu cầu thiết yếu.Kinh Đô là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong chiến lược M&A.Song song với phát triển các sản phẩm mới, Kinh Đô liên tục mở rộng hoạtđộng thông qua việc mua bán sáp nhập các doanh nghiệp k hác.Đi đầu về M&ANgay từ năm 2003, khi khái niệm M&A còn khá xa lạ với hầu hết doanhnghiệp Việt Nam, Kinh Đô đã ghi dấu ấn bằng thương vụ mua lại nhà máysản xuất kem Wall’s của Unilever, thương hiệu chiếm hơn 50% thị trườngkem Việt Nam lúc đó. Cho đến nay, sau gần 10 năm hoạt động, Kido’s vẫngiữ vững vị trí “chiếu trên” với hơn 60% thị phần kem trung và cao cấp tạiViệt Nam, lợi nhuận bình quân hàng năm tăng từ 40-50%, theo báo cáo củaKinh Đô.Mới đây, Kinh Đô lại khẳng định quyết tâm trở thành công ty thực phẩmhàng đầu tại Việt Nam với vị trí dẫn đầu trong nhiều ngành hàng khác nhauthông qua sáp nhập Công ty Vinabico vào Tập đoàn. “Đây là thương vụ điểnhình cho mô hình M&A mà Công ty theo đuổi”, ông Trần Lệ Nguyên, PhóChủ tịch Kinh Đô, chia sẻ. Thông qua việc sáp nhập này, Kinh Đô đạt đượcmục tiêu mở rộng ngành hàng, cụ thể là nhóm sản phẩm bánh tươi và kẹotrang trí với thị phần đang dẫn đầu của Vinabico.Trước đó, Kinh Đô cũng đánh dấu một bước ngoặt lớn cho cuộc trườngchinh M&A thông qua thương vụ sáp nhập Kinh Đô miền Bắc (NKD) vàKido’s năm 2010. Sau sáp nhập, thành công đáng ghi nhận nhất là mục tiêudoanh thu năm 2011 đã đạt gấp 1,7 lần con số dự kiến trước sáp nhập.Đó là những vụ M&A như ý của Kinh Đô. Song bên cạnh đó cũng có nhữngthương vụ mang vị đắng, như 2 khoản đầu tư vào Tribeco và Nutifood. Với2 thương vụ này, Kinh Đô đã ghi nhận khoản lỗ tổng cộng khoảng 70 tỉđồng, khiến lợi nhuận ròng quý II/2012 của Tập đoàn âm khoảng 9 tỉ đồng.Thất bại mang tên TRI và NutifoodGiám đốc điều hành một công ty chuyên tư vấn về M&A lâu năm cho rằng,trong thương vụ TRI, Kinh Đô chưa phát huy được hết thế mạnh của mình.Đầu tiên, Kinh Đô đã chưa tận dụng tốt hệ thống phân phối của TRI cũngnhư hỗ trợ TRI phát triển hiệu quả hơn thông qua hệ thống phân phối củamình. Kế đến, do nắm ít cổ phần hơn đối tác là Uni President (35% so với43%) nên Kinh Đô không đủ quyền tác động đến chiến lược kinh doanh củaTRI, dẫn đến hoạt động kinh doanh không đi cùng hướng. Sau này, TổngGiám đốc Kinh Đô là ông Trần Lệ Nguyên cũng thừa nhận: “Kinh Đô gặpkhó khăn trong vấn đề góp ý điều hành chiến lược”.Ngoài ra, việc các doanh nghiệp mà Kinh Đô chọn mua chưa gắn kết nhiềuvới ngành kinh doanh cốt lõi cũng là yếu tố khiến kết quả chưa được như kỳvọng. TRI không chú trọng phát triển sản phẩm chủ lực là nước giải khát màlại đầu tư tài chính nhiều và thua lỗ, trong đó có cả việc đầu tư chéo sang cổphiếu KDC và Kido’s. Báo cáo tài chính cho thấy, trong tổng số lỗ hơn 80 tỉđồng năm 2009 của TRI có đến 50 tỉ đồng lỗ từ đầu tư tài chính. Riêng việcdự phòng giảm giá cổ phiếu KDC là hơn 5 tỉ đồng.Tương tự, sau khi liên minh với Nutifood, cả Kinh Đô và Nutifood cùng đầutư ngoài ngành là bất động sản. Trong khi đó, với ngành nghề truyền thốngchung là thực phẩm, 2 bên không cho ra đời sản phẩm chung nào. “Như vậy,giống với khi đầu tư vào TRI, mục tiêu của thương vụ đầu tư vào Nutifoodkhông đơn thuần là kinh doanh mà còn mang hơi hướng của việc đầu cơ”, vịnày nhận xét.Dặm trường M&A của Kinh ĐôHơi hướng đầu cơ cũng nằm trong thương vụ Kinh Đô mua chi phốiVinabico năm 2008. Vinabico vào thời điểm đó ngoài sản phẩm bánh chữgiống với Kinh Đô còn có bánh snack cua xanh và gà. Các thương hiệu nàyđều thua xa Kinh Đô về chất lượng và thương hiệu. Thế nhưng trụ sở chínhcủa Vinabico lại nằm trên một con đường ở quận Bình Thạnh, rất gần trungtâm TP.HCM, chứ không phải ở Bình Dương như bây giờ. “Ngành nghềkinh doanh của Vinabico có lẽ chưa là động lực chính khiến Kinh Đô thâutóm. Vị trí khu đất nhà xưởng này rõ ràng là điểm hấp dẫn lớn hơn”, vịGiám đốc trên đặt nghi vấn.M&A với công thức mớiDẫn dắt kinh Đô đạt được những thành công nhất định trong suốt 10 nămqua, không thể kể đến công lao của 2 vị lão tướng giàu kinh nghiệm là ôngTrần Kim Thành và ông Trần Lệ Nguyên. Nhưng có lẽ cũng chính 2 ông lànhững người chịu áp lực nhiều nhất với những kết quả chưa được mấy khảquan trong giai đoạn hiện tại. Chẳng hạn chi phí bán hàng trên doanh thu củaKinh Đô cuối năm 2011 là hơn 22%, cao hơn nhiều so với các công ty cùngngành là Bibica (19%) và Bánh kẹo Hải Hà (5,8%). Lợi nhuận ròng năm2011 của Kinh Đô đã giảm khoảng 48%, nợ ngắn ...