Những bài học chưa thuộc về sự đổi mới!

Tại sao đã hàng thập kỷ, sử đổi mới trong điều hành vẫn còn đang trong tình trạng mò mẫm? Một lý do: cấu trúc, hệ thống kiểm soát và sự đãi ngội hiện tại của doanh nghiệp vẫn chưa ra khỏi lối suy nghĩ sáo mòn.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Những bài học chưa thuộc về sự đổi mới! Những bài học chưa thuộcvề sự đổi mới! Tại sao đã hàng thập kỷ, sử đổi mới trong điều hành vẫn còn đang trong tình trạng mò mẫm? Một lý do: cấu trúc, hệ thống kiểm soát và sự đãi ngội hiện tại của doanh nghiệp vẫn chưa ra khỏi lối suy nghĩ sáo mòn. Giáo sư RosabethMoss Kanter, vừa xuất bản một bài báo trên Harvard BusinessReview về đề tài này, viết về những cạm bẫy kinh điển đối với sựđổi mới và cách thức tránh chúng. Các khái niệm cơ bản baogồm:Việc khảo cứu các ý tưởng mới phải được tiến hành sâu rộngtrong toàn tổ chức. Các hệ thống kiểm soát và cấu trúc truyềnthống của doanh nghiệp không thích ứng được với cách làm củacác nhóm đổi mới. The search for new ideas must go broad anddeep throughout an organization. Cần có các phương pháp mớiđể đánh giá các nỗ lực.Phải duy trì mối liên hệ giữa những nhà cải cách với dòng chảykinh doanh chính của doanh nghiệp. Cách ly và che chở có thểdẫn tới xung đột nhạy cảm với phần còn lại của công ty và nhữngđề xuất của họ sẽ khó được chấp nhận.Sean Silverthorne: Các doanh nghiệp và các nhà điều hànhdường như lặp lại quá khứ một cách định mệnh khi họ tiến hànhsự đổi mới. Một số trong những sai lầm là gì và tại sao nó lại bịlặp lại từ thế hệ quản lý này sang thế hệ quản lý khác?Rosabeth Moss Kanter: Đổi mới dường như được tái phát minhlà qua mỗi thế hệ các nhà quản lý (khoảng 6 năm là một thế hệ)như là một phương cách cơ bản để đạt được sự tăng trưởngmới. Nhưng dường như mỗi thế hệ đều quên mất những sai lầmchưa được học thuộc trong quá khứ, và do đó, những sai lầmkinh điển cứ bị lặp đi lặp lại. Trong số những sai lầm đó, có việcchôn vùi các nhóm đổi mới dưới quá nhiều thủ tục quan liệu, đốixử với các nhóm đổi mới một cách trọng thị thái quá so vớinhững người đang làm các công việc kinh doanh hiện tại vàtuyển dụng những nhà lãnh đạo không có đủ kỹ năng truyềnthông và quan hệ để thúc đẩy sự đổi mới.Tại sao lại có sự chối bỏ những bài học từ quá khứ? Ký ức của tổchức thường ngắn ngủi. Nhưng áp lực kinh doanh nội bộ đóngvai trò khiến nhà quản lý phải giữ sự cân bằng để bảo về luồngdoanh thu hiện hữu với việc theo đuổi những khái niệm mới chosự thành công trong tương lai. Và cũng thường là nhà quản lýthiếu sự can đảm. Họ kêu gọi sự đổi mới nhưng lại lảng tránh mọiý tưởng dẫn đến sự thay đổi.the imperative to get behind newconcepts crucial to future success. And too often executives lackcourage—they call for innovation but then pull the plug on everyidea brought their way.Hỏi: Bà phân loại các sai lầm này dưới những cái tên như: chiếnlược, qui trình, cấu trúc và kỹ năng. Bà có thể tóm tắt những địnhnghĩa của mình không?Đáp: Đây là một vài bài học tôi đã đề cập trong bài báo:Tìm kiếm sự đổi mới nhỏ, chứ không phải là cái gì kinh thiênđộng địa. Một cuộc thay đổi hay ho hiếm khi xảy ra, nhưng cácnhà quản trị thường hay đao to búa lớn đối với mỗi thay đổi. Điềunày không chỉ tạo ra sự khác biệt của những người làm việc trongcác nhóm nhỏ, mà còn có xu hướng đưa ra những hình mẫu dựatrên các thành tựu hiện tại. Đó không phải là sự đổi mới. Nhữngquan niệm mới thường bắt đầu từ những cái nhỏ hơn.Tạo ra qui trình và kiểm soát. Tiến trình đổi mới thường chứađựng nhiều sự bất định, do vậy, doanh nghiệp phải phát triểnnhững cách thức mới để đánh giá và theo dõi quá trình này. Chútrọng vào việc bám sát kế hoạch sẽ không khuyến khích cái mới.Chọn đúng lãnh đạo. Các nhóm đổi mới không thể được cô lậpvà bảo vệ. Các ý tưởng họ đưa ra sẽ không được chấp nhận.Hãy chọn lựa những nhà lãnh đạo không những có thể giao tiếptốt trong nội bộ và bên ngoài tổ chức mà còn hiểu rõ làm thế nàođể thúc đẩy văn hoá cộng tác.Tóm lại, có rất nhiều cái cụ thể doanh nghiệp có thể làm đểkhuyến khích sự đổi mới. Trên tổng thể, doanh nghiệp cần mộtvăn hoá và phương thức làm việc chú trọng vào sự linh hoạt vàtập trung vào các mối liên hệ xuyên suốt các quá trình này trongmọi lĩnh vực hoạt động và đơn vị của tổ chức.Hỏi: Một trong những cảnh báo của bà cho các lãnh đạo doanhnghiệp là hãy cẩn thận không được tạo ra 2 tầng lớp nhân viêncủa doanh nghiệp: “một thì hưởng tất cả mọi vinh quang và vuisướng, một thì làm ra tất cả tiền bạc của công ty”. Thông điệpchính ở đây là gì?Đáp: Năm 2002, Arrow Electronics cố gắng đầu tư cho một hệthống Internet mới: Arrow.com. Nhóm đổi mới đã được dành chonhững nguồn lực và sự đối đãi mà những người khác không có,và điều này lại diễn ra công khai trước đội bán hàng , nhữngngười cảm thấy bị đe doạ bởi hệ thống bán hàng Internet. Kếtquả: một bức tường ngăn cách đã được dựng lên giữa hai bên.Thời gian đã bị tiêu phí cho việc đấu đá lẫn nhau và giành giựtkhách hàng của nhau.Vậy thông điệp đưa ra là bạn không thể xây dựng 2 nền văn hoá.Mối liên hệ cá nhân phải được xây dựng giữa những người đổimới và những người khác. Trên thực tế, mỗi người đều có đónggóp cho người khác.Hỏi: Tháp đổi mới là gì và nó vận hành như thế nào?Đáp: Tháp đổi mới là một chiến lược vận hành ở 3 cấp độ. Cấpđộ cao nhất là những người lãnh đạo cao nhất, đưa ra nhữngcam kết tối hậu, đóng vai trò vạch đường tới tương lai. Cấp thứhai là hỗn hợp những sáng kiến được khởi xướng từ nhữngnhóm đổi mới. Cấp dưới cùng là những ý tưởng khởi phát, hoặcnhững đổi mới tiệm tiến, những cải tiến liên tục.Dòng tác động từ trên xuống dưới – cam kết của cấp trên sẽkhích lệ cấp dưới gặt hái thành quả theo cùng cùng một hướng.Nhưng thành công cũng có thể bắt đầu từ dưới lên trên. GiấyNote của 3M là một ví dụ như vậy..Lãnh đạo cao cấp có thể dùng tháp đổi mới để tổ chức các nỗ lựchiện tại, đánh giá các ý tưởng và đảm bảo hành động ở mọi cấp.Hỏi: Những công ty nào bà nghĩ là thành công nhất trong việcphát động đổi mới và tránh được những cạm ...