Những hành động để đạt được sự cân bằng tối ưu

Từ nghiên cứu với khách hàng, chúng tôi đã xác định ra 3 hành động giúp các công ty cân bằng hiệu quả và chất lượng trong hoạt động cung cấp dịch vụ
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Những hành động để đạt được sự cân bằng tối ưu Ba hành động để đạt đượcsự cân bằng tối ưuTừ nghiên cứu với khách hàng, chúng tôi đã xác định ra 3hành động giúp các công ty cân bằng hiệu quả và chấtlượng trong hoạt động cung cấp dịch vụ1. Phân đoạn mức độ dịch vụKhi nhà bán lẻ điện tửBest Buy quyết địnhtập trung vào dịch vụvà coi đó là phần chủchốt trong việc định vịgiá trị sản phẩm, côngty đã đào tạo lại các nhân viên tại quầy để họ có thể nhận biết vàphục vụ các mảng khách hàng khác nhau một cách tốt hơn.Tại gian hàng, nhằm mở rộng quy mô khách hàng ở khu vựcngoại ô, nhân viên được thuê và đào tạo để phục vụ khách hàngtheo những cách thức khác với những dịch vụ được sử dụng tạicác gian hàng hướng tới những người trẻ tuổi và khách hàng nộithành. Tăng nhân viên trong những giờ mua hàng cao điểm giúpcho những khách hàng quan trọng có được sự trợ giúp tập trunghơn.Quyết định của Best Buy nhằm đa dạng hoá mức độ dịch vụ vàthích ứng với những phân đoạn khách hàng khác nhau đã manglại lợi nhuận, thúc đẩy doanh thu của các gian hàng trong khi vẫnkiểm soát được chi phí.Việc giảm nhân viên một cách khôn ngoan trong suốt thời điểmmua hàng thấp, Best Buy có thể tăng cường đầu tư nhân viênvào những giai đoạn bận rộn. Để phục vụ khách hàng nhanh hơnvà linh hoạt hơn, công ty đã trang bị cho nhân viên những thiết bịradio 2 chiều để nâng cao hiệu quả liên lạc trong những gianhàng lớn của Best Buy.Nhờ có hiểu biết chi tiết về thói quen mua hàng của những phânđoạn khách hàng khác nhau, Best Buy có thể thiết kế gian hàngvà kết hợp sản phẩm hợp lý để tăng doanh thu. Ví dụ, các gianhàng mới nhất của Best Buy dành nhiều khoảng trống cho cácmặt hàng bán chạy như đồ gia dụng và các phương tiện liên lạcvà ít khoảng trống hơn cho những mặt hàng ế ẩm như CD vàDVD. Những gian hàng mới này có những nhân viên được đàotạo đặc biệt và mức độ dịch vụ phù hợp với nhiều sản phẩm.Tất cả những hành động trên đã đem lại cho Best Buy chỉ số hàilòng khách hàng cao và theo đó là doanh thu cao hơn. Công tyliên tục đánh giá chi phí thực hiện các mức độ dịch vụ so với giátrị đem lại cho phân đoạn khách hàng tương ứng - và cũng liêntục tìm cách giảm tính thiếu hiệu quả.2. Gắn chặt với một vài chukì ngân sáchSau khi FedEx hoàn thànhmột số vụ mua lại chiến lượcbắt đầu vào những năm 1990để đa dạng hoá và mở rộnghạng mục đầu tư, công ty này tạo lập nên cái gọi là Cam kếtmàu hồng - một cam kết luôn đặt khách hàng lên trên mọi việc.Điều này phù hợp với những cam kết chủ đề cung cấp nhữngdịch vụ cùng chất lượng cao trong toàn bộ các công ty của FedExcho dù họ cung cấp các dịch vụ vận chuyển hàng không, đườngbộ hoặc các giải pháp cho văn phòng công sở.Để đảm bảo chất lượng dịch vụ thống nhất trong toàn bộ cáccông ty chi nhánh, FedEx đã thành lập dịch vụ FedEx để giúpkhách hàng tiếp cận đầy đủ với các dịch vụ vận chuyển, chuỗicung cấp, thương mại điện tử, kinh doanh và các thông tin dịchvụ có liên quan.Bằng các kết hợp bán hàng, marketing, công nghệ thông tin, giávà hỗ trợ dịch vụ khách hàng đối với thương hiệu FedEx toàncầu, FedEx dịch vụ đã có thể kết hợp tốt hơn để đạt được doanhthu với việc thực hiện chương trình quản lý trong toàn doanhnghiệp. Chiến lược tập trung chức năng dịch vụ khách hàng giúpFedEx giành được và duy trì điểm trung thành của khách hàngthuộc loại cao nhất trong ngành.FedEx quản lý dịch vụ khách hàng qua nhiều năm và đề ra mụctiêu liên tục nâng cao chất lượng. Một nhóm chiến lược và lập kếhoạch về dịch vụ khách hàng dành nhiều năm nghiên cứu vàquyết định kinh nghiệm khách hàng nào là cần htiết, làm thế nàođể tổ chức hoạt động, công nghệ mới nào có thể thúc đẩy pháttriển và các quá trình chủ chốt có thể được cải thiện như thế nàođể giảm sự kém hiệu quả và cắt giảm chi phí.3. Chia sẻ trách nhiệm vào không ngừnghướng tới hiệu quảKhi một công ty bảo hiểm hàng đầu mà chúngtôi gọi là InsureCo cố gắng giảm chi phí trêncuộc gọi bằng việc sử dụng trả lời tự động đối với nhiều cuộc gọi,công ty này thực sự nhận thấy rằng chi phí lại tăng lên chứ khôngphải giảm xuống. Nguyên nhân? Thiếu sự giải trình!Công ty đầu tư nhiều vào hạng mục ý tưởng công nghệ sáng tạorộng rãi hơn trên toàn bộ 6 trung tâm điện thoại dịch vụ kháchhàng với mục đích sử dụng ít đại lý hơn đối với việc xử lý cáckiếu nại. Mặc dù có những đầu tư trên nhưng InsureCo vẫn thấychi phí trên cuộc gọi lại tăng, công ty đã áp dụng một biện phápdịch vụ khách hàng mới để giải quyết vấn đề.Một bản phân tích các cuộc gọi hiện tại tại các trung tâm chỉ rarằng gần 100% mục tiêu chi phí phụ thuộc vào cải thiện và nângcấp công nghệ, không ai phụ trách mảng công nghệ thông tin haybất kì nhà quản lý nào trong tổ chức dịch vụ khách hàng chịutrách nhiệm cho việc tìm hiểu kết quả từ các khoản đầu tư vàocông nghệ. Điều mà InsureCo cần là sự giám sát quản lý theophương pháp cũ và tổng kết quá trình.InsureCo kiểm tra kĩ lượng các trung tâm cuộc gọi dịch vụ kháchhàng chủ yếu dựa trên một loạt các đề xuất không phụ thuộc vàocông nghệ thông tin để ngay lập tức giảm chi phí trên các cuộcgọi. Ví dụ, lãnh đạo công ty nhận thấy công ty đang cung cấp dịchvụ vượt mức đáng kể so với các mục tiêu đề ra.Trong nhiều trường hợp, có đến 85-90% các cuộc gọi được trảlời trong vòng 30 giây, nhanh hơn nhiều so với mức độ dịch vụmục tiêu của InsureCo là 80%. Vì vậy công ty tăng thời gian trảlời cuộc gọi để phù hợp với mục tiêu mức độ dịch vụ từ đó tiếtkiệm chi phí lao động. Công ty đã thực hiện một sự kết hợp tốtnhất. Hành động này không nâng cao dịch vụ khách hàng nhưngcũng không làm giảm đi, và công ty thì không làm gì ảnh hưởngđến sự hài lòng của khách hàng.Một hiệu quả khác mà InsureCo nhận thức được là từ việc thôngqua một lịch trình so le cho nhân viên. Bằng việc sử dụng cácnhân viên bán thời gian để đáp ứng y ...