Tiểu luận: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita

Tiểu luận: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita nhằm trả lời những câu hỏi về văn hóa của Nhật Bản và Matsushita như: văn hóa truyền thống của Nhật Bản đem lại lợi ích gì cho Matsushita? những giá trị truyền thống đã gây trở ngại gì cho công ty? Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành công trong kinh doanh?
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tiểu luận: Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita ĐẠI HỌC KINH TÊ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH D OANH LỚP CAO HỌC K22 NGÀY 2 ---------- Tình huống: SỰ THAY ĐỔI VĂN HÓA CỦA NHẬT BẢN VÀ MATSUSHITA GVHD: TS. NGUYỄN HÙNG PHONG Nhóm học viên thực hiện: 1. Nguyễn Thị Nguyệt Ánh 2. Nguyễn Lê Thư Bảo 3. Tạ Văn Chuẩn 4. Lê Trí Cường 5. Lý Quỳnh Hoa 6. Bao Hùng Trọng TP.HCM - 10/2013 DANH SÁCH T ÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN H STT H Ọ TÊN MSH V 1 NGUYỄN THỊ NG UYỆT ÁNH 7701220053 2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066 3 TẠ VĂN CH UẨN 7701220110 4 LÊ TRÍ CƯỜ NG 7701220127 5 LÝ Q UỲNH HO A 7701221531 6 BAO HÙNG T NG RỌ 7701221270 TÌNH HUỐNG Sự thay đổi văn hóa của Nhật Bản và Matsushita Thành lập vào năm 1920, công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng M atsushita đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty điện tử hùng mạnh trong khi Nhật Bản trở thành một siêu cường quốc về kinh tế trong những thập niên 1970 và 1980. Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật Bản, Matsushita được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật Bản dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích có qua có lại và sự trung thành đối với công ty. M ột số người cho rằng sự thành công của Matsushita nói riêng và của Nhật Bản nói chung là do sự tồn tại những giá trị của đạo Khổng ở nơi làm việc. Ở Matsushita, nhân viên được chăm sóc từ lúc “chào đời cho đến khi nhắm mắt xuôi tay”. Matsushita cung cấp cho họ rất nhiều lợi ích khác nhau bao gồm chi phí nhà rẻ, chế độ làm việc suốt đời, hệ thống trả lương dựa trên thâm niên và những khoản tiền thưởng hưu rất hấp dẫn. Bù lại Matsushita kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ các nhân viên của nó. Đối với thế hệ người dân Nhật Bản sống sau chiến tranh, phải trăn trở để vượt qua nỗi nhục thua trận, thì đó dường như là một sự thoả thuận hợp lý. Các nhân viên đã làm việc rất chăm chỉ vì sự phát triển của M atsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những lợi ích rất thỏa đáng như trên. Tuy nhiên, văn hoá không đứng yên vĩnh viễn. Theo những nhà quan sát, thế hệ sinh sau 1964 thiếu đi sự cam kết với truyền thống văn hóa Nhật Bản như cha mẹ của họ. Họ lớn lên trong một thế giới giàu hơn, nơi mà họ bị tác động bởi văn hóa phương Tây nhiều hơn, nơi mà sự thể hiện cá nhân dường như được ủng hộ hơn. Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ hơn trong năm 1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật Bản kéo dài. Các công ty của N hật Bản bị thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các công ty gặp khó khăn phải sa thải các nhân viên lớn tuổi, mong muốn xóa bỏ triệt để chế độ làm việc suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ kết luận rằng sự trung thành 1 với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và điều đó cho thấy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn. Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của Nhật Bản. Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một nhóm những nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của M atsushita ở nước ngoài, mà dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành Tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000. Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của công ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng hai lần trong năm dựa hoàn toàn trên thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công việc. Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực. Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và những quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những người mới được tuyển dụng có ba lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẻ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu bằng hai tháng lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong lựa chọn thứ hai. Trong hai năm đầu tiên, số nhân viên mới chọn cách thứ ba chỉ chiếm khoảng 3%, điều đó cho thấy rằng sự ao ước về mối quan hệ gia trưởng truyền thống vẫn có còn ảnh hưởng rất lớn ở Nhật. Tuy nhiên số người chọn hình thức thu nhập thứ hai đã là 41%. Cuộc cách mạng về quản trị nhân sự của Matsushita diễn ra sâu rộng hơn. Cụ thể, khi công ty chuyển sang những ngành công nghiệp mới như là phần mềm, kỹ thuật và 2 công nghệ viễn thông mạng, công ty bắt đầu thấy được hiệu quả của việc dân chủ hoá trong các nhân viên, nó khuyến khích tính cá nhân, sáng kiến, sự mạo hiểm, dám chịu rủi ro trong giới nhân viên trẻ. Tuy nhiên, những sự thay đổi như vậy rất dễ để nói, nhưng việc thực hiện rất khó khăn. M atsushita gặp nhiều khó khăn trong việc ...